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1新型组织的出现彼得·德鲁克原文发表于《哈佛商业评论》1988年1/2.月号作者简介彼得·F.德鲁克,作家、教授、咨询专家,其9本著作已被翻译成多国文字,在世界各地出版。他是彼得·F·德鲁克非营利管理基金的创始人,并曾为许多国家的政府.、公众服务机构和大型企业提供过咨询。彼得·德鲁克《论管理》(哈佛商学院出版社)一书选编了他在哈佛商业评论上发表过的昀优秀的论文。内容提要20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中,工作将由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。为什么会发生这样的变化?根源在于信息技术。计算机使企业的上下沟通速度更快、效果更好。自然不再需要那么多中间管理人员。同时,计算机的应用也要求员工知识丰富,能够将数据转化成信息。那么,这种新型的、以信息为基础的组织应该怎样进行管理?答案来自于其他知识型的组织或群体,如医院和交响乐队。首先,你需要一个“乐谱”,它简洁而明晰,告诉不同的人要做什么,达到什么目标。其次,你需要建立恰当的结构,使每个人都担负应有的信息责任,使他们经常自问:谁需要我提供信息?需要我提供什么样的信息?我又需要谁提供信息?信息型组织的管理问题新颖而独特,例如怎样对专家进行激励和奖酬?怎样建立一个战略远景,把众多的专家团结在一起?怎样设计一个管理结构,使管理者和员工一道努力?怎样培养和检验高层管理人员,使高层管理人员的供应源源不断?这些问题就是我们在世纪末面临的管理挑战!20年后的典型大企业、其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上,这些企业将和50年代以后崛起的.、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处,而更可能接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽视的组织。在我的脑海里,未来的.典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础,由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理。企业,尤其是大型企业,将无可选择地要以信息为基础。导致这种变化的原因有很多,其中一个是.人口统计学意义上的,即雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工。知识型员工削弱了“命令-支配型”管理模式存在的基础,这种模式从100多年前军队的管理衍生而来。导致这种变化的另一个原因是经济方面的,即大企业需要勇冒风险、不断创新。不过,在众多的原因当中,昀根本的还是信息技术。当然,并非只有具备了先进的数据处理技术才能建立起信息型组织。正如我将要介绍的,早在“信息技术”还只意味着鹅毛笔,而“远程通信系统”则由赤脚信使组成的年代,英国人就在印度建立了一个这样的组织。但是,随着先进技术主导地位的不断加强,我们不得不更加强调分析和判断(也就是强调“信息”),甚至冒着被我们自己所创造的数据淹没的危险。迄今为止,大多数用户使用电脑时,仍然只是希望工作效率比以前高一些,能够迅速处理原始数据。但是,当一家公司试着将这些数据转化为信息时,它的决策过程、管理结构乃至工作方式都会发生变化。实际上,这种变化在全世界众多公司里已经迅速地出现了。信息技术使决策过程发生了多大的变化?考察一下它对投资决策的影响就清楚了。长期以来, 2进行投资分析没有任何捷径可走,人们必须在六个方面仔细权衡:预期回报率、投资回收期、投产后的预期寿命、投资回报期内所有收益的现值、不投资或迟投资的风险和投资失败的成本和风险、机会成本。在先进的数据处理技术出现之前,财会专业的学生要费尽心血掌握这些概念,有经验的分析人员要花九牛二虎之力才能完成工作。现在,在电子表格程序的帮助下,任何人完成这项工作都只需要几个小时。这样,信息技术使企业更容易得到全面准确的信息,从而使投资分析从主观经验发展成为决策诊断,发展成为对备选战略假设的理性权衡。以前,投资分析是机会主义的,纯粹是一种财务决策,关键在于数字的准确;现在,投资分析是理性主义的,关键在于备选战略假设发生的概率。所以。现在的投资分析既要预先设定一个战略,又要对这个战略及其假设提出质疑,它不再是编制预算,而是变成了政策分析。新型的企业把数据处理能力的重点放在创造信息上,它的组织结构也将因此受到影响。人们很快就会发现,企业的管理层级和经理.人数可以大大削减。原因很明显:各个管理层级都既不必做出决策,也不再领导他人。他们的主要作用(虽然不是惟一的作用)就是充当“信息传递员”-把组织的信号加以整合放大,并传递给他人。在非信息型组织中,这种信号是微弱而零星的,往往起不了大的作用。美国一家昀大的国防承包公司发现了这个秘密。那时,它正在考虑公司的高层及运作经理需要哪些信息才能完成工作,这些信息从何而来,蕴涵在什么样的形式中,如何流动等等。不久,他们就发现,很多管理层级(在14个层级中大概有6个)之所以存在,是因为以前根本没有考虑过上面那些问题。他们拥有丰富的数据,却总是将其用于监督控制,而非获取信息。信息是有目的性和关联性的数据。因此,把数据转化为信息需要知识。而知识就其定义而言,总是专业性的。(实际上,不管在哪个领域,真正有学识的人总是长期专注于自己的研究方向,因为学无止境,总是有更多的知识需要学习和了解。)比起我们熟悉的“命令-支配型”企业,信息型企业需要更多的专家,而且这些专家主要在一线参与运作,而非在总部出谋划策。实际上,未来的组织将会由各种各样的专家组成。信息型组织仍然需要完成一些诸如法律顾问、公共关系、劳资关系之类的高层管理工作,这和现在并无二致,但是它对于参谋人员(没有业务职责,只做些建议、顾问及协调工作的人)的需求会急剧减少。在信息型组织的高级管理层巾,将不再需要什么专家。信息型组织的结构将更加“扁平”,看起来就像一个世纪以前的企业,与现在的大企业相去甚远。不过,在一个世纪以前,知识都掌握在企业昀高领导手里,其他人只不过是充当帮手和劳力,按照指令行事,做着重复性的工作。在信息型组织中,知识却主要体现在基层,体现在专家的脑海里。这些专家在基层从事不同的工作,自主管理、自主决策。在今天的典型企业中,知识往往集中在介于昀高管理层和操作层之间的参谋人员当中,也就是说,企业还处于这样一个阶段:拼命从上层灌输知识,而不是努力从下面获取信息。昀后,在信息型组织中,大量工作都将以不同的方式完成。传统部门的职责将发生巨大变化,主要负责标准维护、人员培训和工作分配,而不具体处理业务。业务工作由谁完成呢?主要由业务导向的团队完成。这种变化已经在研究部门出现了,而研究部门是以前界定昀清楚的部门。在制药、远程通信和造纸业中,传统的研究-开发-制造-销售的顺序已经过时,被同步经营所取代:从开始研究到产品在市场中立足,都由同一个团队负责进行。团队的成员是来自不同部门的专家,他们在一起同步工作。怎样才能建立一个把握商机、解决难题的任务小组?这还有待于进一步的观察。我想,企业是否需要任务小组,以及怎样建立和领导任务小组,要因地制宜,视情况而定。未来的组织肯定要 3超越矩阵形式,而且有一点很清楚,它需要更高程度的自律,并更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任.如果只是泛泛而谈,大讲信息技术正在改造着商业组织是很容易的事情,但要抬明它对公司和昀高管理层的要求,则于分困难,就像是破解天书一样。所以,我觉得,从其他一些信息型组织里寻找线索将大有裨益,如医院.、交响乐团和英属印度的统治机构。一家中等规模的医院,大概有400个床位、几百名医生和1200名~1500名护理人员,并分成近60个医疗专科和护理专科,每个专科都有专门的知识、培训和术语。这些专科,尤其像临床和理疗这样的护理专科,都有一个主任,他与其说是一个全天候的管理者,不如说是个业务专家。每个专科主任都直接向院长汇报,没有其他中间管理层,医院的大部分工作都是由一些医疗组完成的,这些民疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论,就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢?一个乐队只有一名总指挥,每个乐手都直接面对他表演,而无需通过任何中介,每位乐手都是高水平的专家,是真正的艺术家。不过,大型信息型组织的昀佳范例,却是英国设在印度的行政管理署,它没有任何中旬管理层,却运转得非常成功。从18世纪中期,一直到第二次世界大战,英国人统治了南亚次大陆200年,却几乎没有对管理机构和管理政策做过大的改动。这个组织管理着一个幅员辽阔、人口密集的次大陆,但其自身人员却从未超过1000人—只相当于在毗邻的中国管理着差不多的人口、尊奉教的清朝高级官员及宫廷太监的极小部分(至多为1/100:那里的英国人大多相当年轻,特别是在早期,30岁的是凤毛麟角。他们通常独居在与世隔绝的堡垒里,即使离昀近的同僚也要一两天路程。而且,在开始的1000年里,还没有电报和铁路。印度行署的组织机构非常简单,每个地区长官都直接向各省的Coo—总督汇报工作。由于只有9个省,所以每个省的总督至少有l00人直接向他汇报,超过了“控制幅度理论”规定的许多倍。尽管如此,印度行署的运行非常成功,这在很大程度上取决于它能确保每个成员都得到工作所需要的信息。地区长官每个月都要花一天时间给总督写一份报告,洋细汇报每项工作—一共4项,但每一项都要求清晰明确。他要详细记录每一项工作的预期目标和实际结果;如果二者不一致,他还要解释为什么会出现差异。然后,他还要写下自己对下个月各项工作的预期,他自己将如何行事,询问有关政策问题,并评估“远期的机遇、威胁和需要”。相应地,总督会精心批复每一份报告,给予详细的评价。从这些例子看,信息型企业有什么样的特点,它会面临什么样的管理问题?让我们先来看看信息型企业的特点。为什么几百名乐手能够和他们的总指挥共同演奏?因为他们有一份相同的乐谱,乐谱能告诉长笛手和定音鼓手演奏的旋律和时机,能告诉指挥何时应该听到哪个乐手什么样的演奏。同样,医院里所有的专科大夫都有一个共同使命,那就是照顾、治愈病人,诊断书就是他们共同的“乐谱”,它对X光室、营养学家、理疗师和其他科室的行为提出厂统一的要求。换句话说,信息型组织需要明确、简单的共同口标,以指导个人的行动。同时,上面的例子也表明.信息型组织需要使命单一,致力于一个口标—昀多几个。信息型组织里的“乐手”们都是专家,你不必告诉他们如何去做自己约.事。大概没有几个交响乐团的指挥能用圆号吹出一支曲子,更不用说给圆号手做示范厂,但指挥却可以把圆号手的技巧和知识融进乐队的集体合奏,这种融合是一个信息型企业的领导所必须完成的。然而,企业并没有现成的“乐谱”可用,“乐谱”是在演奏过程中出现的。而且,无论是一流 4的乐团,还是“三脚猫”乐队,在演奏时都会对作曲家的原作有所改动。同样,企业在经营中会不断写出新的乐谱,并根据这些乐谱来评定自己的行为。所以,信息型企业必须有一个明确规定的口标。清楚地阐述管理者对企业部门、专家的期望;它还必须有一个比较口标与效果的反馈机制,使每个人都能自我管理信息型组织的另1个特点,是每个人都要承担信息责任。交响乐团的巴松手、医院的医生和护理专家、英属印度的地方长官,都要履行这一职责。这一机制形成的关键,在于每个人都要问自己这样的问题;在这个组织中,谁需要从我这里获得信息?他们需要什么样的信息?反过来,我又得依靠谁才能得到需要的信息?每个人的答案都会包括自己的上级和下属,但昀重要的却是自己的同事,因为同事之间昀需要合作,这就像内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系一样。同样,医药公司的生化专家、药物学家、临床实验主任和营销专家的关系也是如此,每个相关人员都需要充分承担信息责任。为他人提供信息的责任已越来越多地被人们所认识,这在中型企业中尤为明显,但是自己的信息权利则在很大程度上仍被忽视。实际上,每个人都应该经常考虑自己为组织工作和做出贡献都需要哪些信息。即使是对那些高度电脑化的企业而言,这一点也是革命性的变化。人们总是觉得数据、信息越多越好,这在信息匮乏的年代非常正确,在信息丰富的今天却导致了数据超载和信息管制。人们也总是认为,信息专家知道
本文标题:新型组织的出现
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