【房地产】叶青访谈

编者按：9月17日，世贸中国工作组第18次会议顺利通过了中国加入世贸组织的法律文件，至此中国入世已成定局。面对国际资本的大军压境，我国的诸多产业都在苦思应对良策；其中发祥于珠江三角洲的中国房地产业也将首当其冲，雷霆在耳、风雨扑面的世贸大潮，又将给那些击楫中流的业界人士带来什么样的思考呢？为此本报记者特意采访了南海能兴发展集团有限公司总经理助理、房地产事业部总经理叶青先生。到中流击水---------与叶青谈加入WTO之后地产业的“核心竞争力”1、国际资本是“狼”，但国内地产界绝不是“羊”记者：你好！叶先生。感谢您抽出时间接受我的采访。中国入世已成定局，国际资本席卷而来指日可待。您是房地产业内的资深人士，对于国际资本会给我国房地产即将造成的压力，凭您丰富的从业经验，能不能为我们作一个具体而简要的分析？叶：你说的这种“压力”，作为从业者，我们的感受和反省当然由来已久。具体说我认为压力或者说“威胁”主要来自国外地产业的雄厚资金支持，以及他们成熟的运作经验、管理优势、技术实力和专业精神。面对那些正规专业的国际巨鳄，中国地产企业中那些不具备相应资质的草莽英雄们将会一触即溃甚至不攻自破。但我相信就整体的中国地产业而言，绝不是有人说的那样——“一群引颈就戮的羔羊”。我对此是有信心的。记者：是吗？那么请谈谈你乐观和自信的理由。叶：中国房地产是一个较早市场化、竞争比较充分、发展也比较成熟的一个行业。作为一个成熟行业，就象家电业一样，我们对外国资本已经具备相当的抵抗能力、自我生存和发展能力。20年的发展使我们的众多企业形成了较强的核心竞争能力。80年代末至93年，以地皮炒作为主要特征的炒家地产阶段。其不成熟具体体现为：一是法律法规不健全，二是开发商不成熟，关注短期利益，经营理念落后；三是客户消费不成熟。第二阶段是94－97年之间，国家加大宏观调控的力度，房市退热，投资和消费都持谨慎态度，持币观望，处于理性反思期。在市场竞争方面实现了从炒家地产到用家地产阶段的升级，开发商开始注重建筑设计与施工质量，但还只是处于卖房子阶段，比传统的职工宿舍进步不了多少。从98年到现在属第三阶段，法律法规的日趋健全，土地交易的不断规范，央行进一步规范房地产金融信贷等，一些规模小、资金不雄厚的企业淘汰出局。地产商和消费者都日趋理性和成熟，开始形成一批具有雄厚竞争实力的地产企业和品牌，并实现从实物地产到概念地产阶段的升级；由卖房子向卖家居、卖环境、卖文化（生活方式）等几个阶段递进。发展商今天对自己产品的功能和内涵的理解也是越来越丰富和完备，……2、“核心竞争力”的形成：从“卖房子”到“卖文化”记者：对不起打断一下，您提到从卖房子到卖文化，能具体谈谈吗？叶：卖家居——随着消费者的要求也日益提高，开发商开始注重立面与户型的创新，此阶段房地产卖点的竞争主要局限在室内；卖环境——随着人们对健康和生活质量追求的不断提高，人们开始注重楼盘的总体规划因素，如建筑密度、容积率、绿化率，私密性、学校等配套设施相继成为卖点；卖文化（生活方式）——随着社区环境竞争的升级，房地产开发日趋规模化，即由小区走向大社区乃至新城区的开发，而小区、大社区、新城区等又无不以自然与人文环境的营造为基本卖点，开发商开始重视智能化物业管理、社区文化建设、品牌形象等无形要素。在这个发展过程中以万科为代表的一些深圳、广州老牌地产商引入了香港、国外的一些新观念，对于房地产业发展的推动功不可没。举个例子，象在南海佛山热卖的怡翠花园，早在98年就提出“生态化”和“智能化”的开发理念。记者：这种转变是否就是你所说核心竞争力的形成？叶：没错。营造出自己独特的地产品牌，赋予产品更加完备丰富的功能与内涵，增加它的文化附加值，就是核心竞争力形成的标志。一个成功的项目，多为审时度势、适度超前的项目，即在人们都在同一个层面进行激烈的同构竞争的时候，能跳出来，在较高的层面（阶段）营造全新的卖点或卖点组合，引领房地产竞争的新潮流。但新的创意一经推出便被迅速追随、克隆，逼着人们挖掘新的卖点，以至于各种营销新招层出不穷，最后，各家的套路趋于大同小异。因而房地产竞争发展到现阶段，已经由有形要素的竞争上升到无形要素的竞争，生活方式、社区文化、品牌形象等无形要素的地位与作用将日益重要。无形要素体现了消费者日益深化的高层次的心理需求如社会归属感、阶层认同感等；无形要素归结起来就是概念地产，是建立在实物地产基础之上，而又高于实物地产的房地产开发与营销理念。无形要素不象有形要素那么易于捕捉、定位、营造和克隆，因而，与有形要素相比，无形要素可视为一种长周期的战略资源，谁把握了这些不易把握、不易克隆的资源，谁就可以建立相对持久的核心能力与竞争优势。3、“怡翠现象”：生活细节才是“核心竞争力”和“品牌”记者：但我知道，提出类似概念的地产商很多，其实则往往名不副实。所以消费者反而认为概念地产不过是在玩概念。叶：象由铝合金窗变成塑钢窗、来一个飘窗或是提供一个网络接口就叫E生活。这种现象在业界随处都有。而我所说的能形成核心竞争力的概念地产，必须是脚踏实地说到做到的，能把人性关怀的“概念”实现为真正的生活方式，表现为居住者的日常生活细节。——这也是我们在开发经营怡翠花园过程中始终秉持的理念。占地25万平方米的怡翠花园，拥有2万平方米的生态公园，1.2万平方米的城市绿化广场，绿化率达到61%，真正让住户体会到“离红尘不远，离自然很近”的天人和谐状态。再比如占地2万平方米的怡翠社区文化中心，还有每栋楼的一楼都开辟为共享厅，为住户提供沟通、休闲和娱乐的场所，营造一种“我们生活在一起”的家园感。独立电梯大堂里的挂画、小区里的道路指示牌、精心设计的残疾人通道，电子显示屏显示出当天的天气情况，生态公园里悦人的背景音乐，佛山南海唯一的室内恒温游泳池……无不反映出发展商以人为本的用心良苦。记者：这么大的非赢利的公共空间建设，是否也是品牌营造的必需？叶：当然，实际上我们仅这几项总共就让利2。6亿多元。但对于打造一个地产品牌而言，却是划算的，所以怡翠花园才能成为南海、佛山的顶级楼盘，才能每平米比别人高出1000元的情况下依然热销，才能获得联合国人居中心优秀住宅社区环境金奖、建设部创新风暴金奖、建设部智能化小区示范工程、广东省规划设计二等奖等众多国家级荣誉。你看，真正实现以人为本，我们就会有品牌，就会有“核心竞争力”。4、六大要素：“核心竞争力”得之不易记者：您刚才谈到地产品牌的“核心竞争力”其实就是一种透彻的人文关怀，但我想企业要获得这种“核心竞争力”，还应该有一个由多方面要素构成的过程。叶：我把现阶段房地产企业核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、产品创新。记者：能请您详细说明一下这六个要素吗？叶：第一，土地是核心资源。特别是在加入WTO后，土地资源，将成为国内开发企业抵御国外开发企业的关键，万科的土地储备已经达到90万平方米，中海也不比万科少，首创置业则有500平方米左右，而王健林扬言土地储备要达到2000万平方米。除了这种土地资源的数量规模，我还想强调对土地质量的把握。这就要求开发商的战略眼光，对社会发展和城市规划的全局性、前瞻性的预测和认知也直接关系到楼盘的成败。以怡翠花园为例，作为一处广州卫星城的物业，正是由于住宅郊区化、城市空心化的现代人居趋势，以及广州轻轨的城市规划，又使它获得未来无限升值空间。第二，资本是关键要素。一是可开发大规模项目。二是能够抵御市场风险。三是土地储备实力雄厚。第三，市场把握是决定因素。系统的市场研究体系，项目评估、规划设计、销售策划紧扣市场脉搏，对市场的敏锐把握能力。第四，优秀设计的显著价值。房地产规划设计、建筑设计环境设计要敏锐地抓住市场，反映出消费者需求的变化。第五，持续创新成为生存之道。以深圳的住宅为例，在居住概念、社区的建设、结构、建筑材料等多方面创新更是随处可见。在推动了中国的住宅产业迅速前进的同时，也缩小了中国地产与国际先进水平的差距。第六，品质控制是基本功。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制。上述所有这些核心竞争力的构建，最终的落脚点就是构筑品牌力量，给消费者提供信心保证。5、专业精神：凝聚“核心竞争力”的企业必由之路记者：您谈的这些，我认为其实都是在要求我们的房地产企业必须具备良好的专业素质。叶：太对了。我想谈的是：有两种地产企业运作思路，一是那种贪求大而全的，全部流程事无巨细都要躬身亲为。其后果就是组织臃肿，机构重叠，流程漫长，业务不精，效率低下，管理成本和内部交往成本居高不下。这种小农意识、封闭的企业模式，一旦遭遇国际专业公司的冲击，立刻溃不成军。另一种就是高度专业化的、尊重现代专业分工合作的企业模式，将自己业务分解成不同环节，每个环节都寻求社会上最好的专业公司完成，自己只是确立主导性思路，对资源进行最有效的整合。这是一种顺应现代经济趋势、开放的运作模式。这也是万科王石提倡的“减法思路”。目前，能兴地产为增强企业核心竞争力，奉行的正是这样一种“专业、严谨、创新”的精神。所谓“专业”，就是与最专业、最顶级、最先进的伙伴合作：例如怡翠花园的规划设计引入顶级设计机构――香港华艺设计公司；由国内知名的中建三局承建，聘请专业的监理公司；营销推广引入深圳顶级的房地产专业广告公司――博思堂广告公司等等。所谓“严谨”，就是：产品设计精益求精，产品质量斤斤计较，售后服务一诺千金。以严谨的态度设身处理为客户着想，充分体现“人性的关怀”。所谓“创新”：并非指房地产开发上单项的技术创新，而是在房地产开发中的整体创新，从规划设计、建筑材料应用、建筑科技的应用、信息技术、环境营造、管理服务上全面创新。6、重剑有锋：能兴的“统一”大业记者：谢谢叶总，让我们对中国地产业的“核心竞争力”有了比较清晰的体认，由此看来贵公司——能兴地产面对未来也是雄心勃勃的。叶：对未来的发展我们充满信心：一是能兴集团强大的实力为能兴地产的发展提供了强大的后盾；二是通过怡翠花园一、二期的建设，怡翠品牌积聚了较高知名度和美誉度，为能兴地产品牌提升积聚了能量；三是我们有一支充满活力的团队和整合企业管理资源的能力。在此基础上我们制定的近期及中、长期的战略目标，我们把之称为“统一”品牌战略，目的就是形成我们势不可挡的“核心竞争力”。我们计划分三步走：第一阶段是统一南海、佛山市场，在现有基础上巩固、提升成为领袖品牌。通过怡翠后续几期的开发，项目从规模、品质等方面将成为佛山、南海最典范的住宅小区。第二阶段是统一珠三角市场，成为区域性的开发企业，与珠三角的主流开发商竞争。第三阶段是争取向全国发展，成为全国知名地产品牌，实现跨越式发展。所以我可以说面对WTO，我们感受到压力，但更多的看到的是机遇。