案例2组织重要吗？

高级管理学案例与分析题西安交通大学管理学院万迪昉案例2组织重要吗？企业组织：（1）通用汽车公司的危机和变革当PierreduPont在1921年委托AlfredSloan为GM总裁时，公司正处于危机之中。在1920年的大萧条中，汽车的需求锐减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的管理者仍然继续生产。由于需求减少，福特将其T型汽车价格削减25%而GM由于其成本过高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75%，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场的55%的份额。Chevrolet为4%，GM所有品牌共占11%。即使摆脱了衰退带来的困难，GM仍然面临一个基本的长期性问题。它不能以较低价格生产出比T型车能提供更多价值的车，并浪费了它的大量的资源和能力。目前它昀需要的是一个新的、更加连续的市场战略以同Ford竞争，为此，Sloan的计划如下：GM将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其它部门则服务于低收入的细分市场。T型车对某些人仍有吸引力，但Sloan认为大多数人将选择比T型车更豪华或更便宜的车。GM的事业部结构。为了适应以上的战略，Solan对GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分部门制造、出售汽车，具有自身的管理人员和作出决策的权力，GM的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调，评价每个部门的绩效，并计划和调整整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。HenryFord习惯于人们向它汇报公司的每个重要决策，因而怀疑GM的组织重组，但Sloan的组织战略迅速扭转了GM的劣势，从1927年到1937年，Ford损失了2亿美元，而GM赚了2亿，GM的市场份额上升到45%。（2）丰田公司五十年代早期，Toyota是一个仅面向日本市场的小型汽车制造企业，同巨大的U.S竞争者相比，Toyota缺乏资金，而且由于规模较小，使其不能达到其竞争者的低成本水平。准时制造：同其它欧洲、日本和东方集团一样，Toyota试图模仿美国的竞争者进行大批量生产，然而在EijiToyota和TaiichiOhno的领导下，它很快发展了一套适合于其规模和特征的方法。昀著名的是“看板”或“准时生产”（JIT）制造体系，这一体系试图消除生产过程中的库存。在传统的制造工业中，产品在工序之间需要暂时存放。以避免延迟，然而这一体系适合于大规模生产，如果依靠这一体系Toyota将无法达到其竞争者的低成本。为了代替库存，Toyota建立了在连续两个生产阶段间紧密的通讯和协调，使每个阶段准时得到将送到一个阶段的产品数量的信息。由于杜绝了库存缓冲、次品和机器中所带来的混乱，Toyota必须提高每个生产步骤的可靠性，同时生产过程间的中断的减少也同样减少了Toyota汽车的缺陷，库存的消失还意味着Toyota要比美国企业更紧密地联系其供应商，通知其有目的需求量，并帮助它的提高其自身产品的可靠性，同时，还要求Toyota的设备操作人员懂得维修保养设备，而在美国，这是由专人负责的。在Sloan领导下，GM充分利用了大规模生产的优越之处，而Toyota则更注重其使用设高级管理学案例与分析题西安交通大学管理学院万迪昉备的灵活性，到六十年代，Toyota已成为世界汽车工业的领导者。同外部供应商的协调：Toyota组织有别于其他竞争者的另一个明显特征是其对外部供应商的依赖，而GM则是高度纵向一体化的，Toyota不仅仅向外部供应商购买基本的原材料，甚至一些复杂的部件也向外部购买，Toyota同一些少数的供应商建立了长期的联系，这使得这些供应商愿意同Toyota共同面对风险，并满足Toyota的一些特殊需求。问题：1、GM组织重组成功的关键是什么？组织协调机制如何通过公司战略及结构调整有效实现？2、Toyota与GM组织主要差异何在？你能应用相关理论解释其特点吗？现代企业的组织战略SalomonBrothers和投资银行业SalomonBrothers是总部在纽约的一家大型投资银行，它昀初是合伙公司，自1981年合股人将其所有权卖给PhillipsBrothers成为一个上市交易的公司。1984年，TohnGutfeund成为母公司总裁。公司改名为SalomonInc。八十年代中期它成为华尔街昀盈利的公司。股票每股60美元。投资银行业在美国形成于1934年后，现代投资银行，包括两项主要活动：公司理财和发行与交易，前者包括认购公司、政府及非盈利团体发行的新证券；咨询帮助和组织兼并、财务重组等，后者指金融证券的交易。债券交易和SalomonBrothers的文化，一般公众认为华尔街主要是买卖股票，然而事实上，八十年代真正的买卖活动是债券交易，由于债券的价格与其它固定利率的证券是随市场而利率相反变化的，反复无常的利率意味着债券的价格可以大幅摆动，因而创造了投机和套利的机会，负债的增长意味着有大量的债券可以交易，因而在债券交易中可获得巨额利润，Salomon中则是一行业中的领导者。债券交易是一个疯狂的业务，巨额的金钱处在风险之中，利率微小的变化都将起巨额的收益或损失，风险是巨大的，但成功交易带来的利润也是巨大的，热衷于这种工作的人具有很强的个人英雄主义，多为风险接受者、领先的企业，包括Gutfreund在内的昀初的经纪人所创办的公司，它们有同Salomon一样的公司文化类型，在这种文化中，按利润衡量的绩效是力量、威信、地位和尊敬的唯一来源。绩效报酬体系：Salomon的报酬体系包括基本工资加每年的奖金，奖金是由个人贡献率体系所决定的，几乎每一个交易都是单独定价的，考虑到信用风险的管理费用，以及个人或部门所赚的利润，个人的奖金就由绩效来决定，然而事实上是协商而定的，而不仅仅是根据公式得出。由于资金数额巨大——百万美元也是家常便饭——因而奖金成为企业激励的主要手段，它有效地激励Salomon的人们努力工作并敢于冒险以提高其自身和部门的利润，它形成了企业强烈的竞争性的公司文化。然而，这种体系却无法协调各个部门。例如，如果公司债券经纪人获得了对公司理财极有价值的信息，但他们可能不会将信息送给它，因为这对他们没有好处，这种体系还可能导致管理者只关心自己部门的利益，而忽视了将公司作为一个整体的利益。股票所有权：1990年五月，Salomon试图改革其奖金体制，在新的体制下，一旦个人的高级管理学案例与分析题西安交通大学管理学院万迪昉奖金确定后。将扣除一个固定的百分比，用以购买公司股票。股票是在公开市场上购买的，这样企业的资本不变，股票五年内不能提取，而每个职员的奖金的价值同公司未来五年内的市场价值紧密地联系在一起，这一计划适于所有人员，只是百分比不同而已，预计五年内职员将拥有公司的20%。这一计划获得了通过，它明确的目标是改变公司文化，鼓励长远的观点和协调，并使职员间相互合作，同时还期望它能对愿意为Salmon工作的各种类型的人以有利的影响。长此以往，这种补充和流通的“自我选择”或“委托人”是非常重要的，当然这一计划增加了个人收入的风险，因为人们不能拿到现金，以投资于他们的选择的证券组合，反而被固定于一种限定的股票，这一计划通过的一个原因是当提出这一方案时，公司基本上按账面值出售，因而，其股票价格的上扬是可能的。许多公司都试图通过股票所有权来激励员工，特别是高层管理者，Salomon的政策确保了职员持有公司股票而不是很快卖掉它，从而使得员工更加关心公司的长期绩效。还需要几年的经验我们才能完全评价这一方法的有效性，但它确实通过了关键性的市场检验：1990年，这一计划将Salomon在外流通的1亿股的股票价格提升了1.5到2美元，因而将公司市场价值提高了7%到10%。公司利润的现值预计至少增加1.5亿。1991年夏末,该年2月份发生的一件事被批露出来，Salomon负责美国国库券市场的管理总监私自违反政府有关一次性购买新债券限额的规定,而公司四位主要负责人事先知道此事却未加制止。因此包括总裁在内的四位负责人被要求辞职，公司前景一片黯淡。一种观点认为，这是由于竞争、进取心所致，他们能向其不满的规定发出挑战；另一种观点认为，这是贪婪所致，试图垄断政府债券市场，以获得超额报酬。无论如何，这一举动以及高层管理者的纵容已造成不可换回的损失：股价下跌了一半，主要客户纷纷中止与公司的交易。问题：这一插曲是否意味着案例提到的激励计划从本质上是无效的？