张玉利主编《管理学》(第二版)N

第十四章构建有效的控制系统——第十四章构建有效的控制系统【本章导读】介绍有效控制所应具备的基本特征，分析设计、构建控制系统时应突出考虑的问题，针对控制过程中遇到的阻力，介绍解决的办法。有关基本的控制原理并不难以理解，但要在管理实践中构建起有效的控制系统却十分不容易，这意味着要排除大量的人为因素干扰，需要做大量扎实而细致的基础管理工作。第一节有效控制的基本特征一个有效的控制系统通常要具备整合性、客观性、准确性、及时性、灵活性等五个基本的特征，这也是使控制行之有效的必要条件。一、整合性控制作为管理职能之一，必须与其他管理职能相互协调，充分整合到整个组织系统中。在管理职能中，控制和计划的联系最为紧密，孔茨曾把二者比作一把剪刀的两刃，他说：“可以把计划工作与控制工作看成一把剪刀的两刃；没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”计划是为实现一定的目的或目标而制定的，这些目的或目标就是进行控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。管理者在制定计划时，要考虑到相关的控制因素，这样才能保证计划的可行性。反之，由运行中的控制系统所提供的结果又为新计划的产生提供了现实的根据。计划与控制联结在一起，互为依据，互为结果，构成了一个不断反复的循环。控制是制定标准、衡量实际工作、采取矫正措施的过程，对于控制过程中的各项工作都要由人来执行，这就要求组织的构建能将这些工作的责任得以明确的划分，使控制系统得到有力的组织保证。假设某企业有大量的产品积压或所签订的合同无法如约履行，这些偏差出现后如果不能明确究竟由谁来负责，那么进一步的纠正行动就难于进行。因此，控制工作的一个基本前提就是组织机构的保障，组织机构越明确、越全面和越完整，控制工作也就会越有效。哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，郝国华等译：《管理学》(第九版)，经济科学出版社1993年版，第552页。第十四章构建有效的控制系统——二、客观性有效控制的第二个特征便是客观性，这意味着控制系统应尽可能地提供和使用无偏见的、详细的、可以被证实和理解的信息。管理工作中难免会有许多主观的因素，但是下属人员能将工作做好却不是主观所能决定的事。在整个控制过程中，主观的判断和估计不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。例如，某公司要求其在各地的销售代表汇报顾客对本公司产品的反应，其中一位销售代表此前便曾发出过调查问卷并作了现场的访谈，他在给公司的报告中汇报到在总共500名被调查者有361人对公司的产品表示满意，有58人指出公司产品还不能满足他们的需要，而其余的人则态度冷淡。他还将顾客普遍认同的产品的优缺点各归纳了五条，而且还估计下季度季节性需求将增加10%。而另有一名销售代表则报告说，他认为大部分顾客对公司产品满意，下一个季度的销售还将有所上升。显然，当公司对产品进行改进或实施新的营销方案的时候，前一位销售代表所提供的信息更能派上用场。为了保证控制的客观性，就要求尽可能地将衡量标准加以量化，量化的程度越高，控制起来就越为有利、规范。但是，作为一名管理者还应该能够从一大堆数字中找出它们的相互关系，发现潜在的问题。虽然可能有数据表明某产品的产量在节节上升，但是更进一步的调查则可能表明该产品的生产车间正在使用非标准材料，用工过度或捏造报表，因此管理者还要善于透过数字看到问题的实质。在诸多衡量标准中总有一些是定性的，难于衡量的。但要做到客观性，就应使标准在任何情况下都是可测定和可考虑的。比如说，推销员的工作流动性大，灵活性强，又都是外勤，所以工作业绩比较难以评定和控制，而大冢制药有限公司经营科在这方面的作法却很值得借鉴。他们设立了齐备的工作控制和考核表格，其中包括拜访医院计划表、工作日记、工作统计表、销售计划表、销售成绩统计表等。所有这些表格对包括科长在内的每个科员都适用，和每个表格相应得考核、评定工作对包括科长在内的每个科员都严格执行，较好地解决了控制的客观性问题。三、准确性一个控制系统要想行之有效，必须具备准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者在应该采取行动的时候没有行动或根本没有出现问题而采取行动。基于不准确信息的种种决策，往往会使整个组织蒙受损失。现实中常常会有各种因素的影响将不准确带入到控制系统之中，有的可能是因为用来衡量绩效的工具的精确度不够，而使衡量结果的误差过大；有的则可能是出于私利，人为地虚李景泰：《市场竞争案例集粹》，南开大学出版社1990年版，第138页。第十四章构建有效的控制系统——报数据。因此，管理者需要选择合适的，精确的绩效衡量方法和工具来避免误差的产生，同时还应该采取预防措施，运用先进的管理技能来避免弄虚作假行为的出现。四、适时性适时性的含义是指当管理者需要信息时就能立即获得，从而及时采取行动。如果某项工作没有得到正确的处理，那么越早报告和纠正，造成的损失就越小。此外，如果出现偏差的原因还不明显，那么及时进行调查就更有可能找出真正的原因。不同层次的管理者对待各种控制对象，所需信息的频率不同，因此对适时性有着不同的要求。一家零售连锁店的经理需要知道日销售额的准确数字，对于库存则隔二、三个月才清点一次，而连锁店总部恐怕只要求各分店汇报其每周甚至每月的销售量。通常，对适时性的要求与不确定性有关，环境中的不确定因素越多，就越频繁地需要及时的信息。对于一件处于导入期的产品，营销部会跟踪每日的销售量以求迅速掌握消费者的反应，进行营销控制，而对那些处于成熟期的“老”产品而言，可能只需要月度的销售报告。五、灵活性在复杂的环境中，一个有效的控制系统要能适应组织调整或外部变化，即具备灵活性。现今世界技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处的内、外部环境中干扰性、复杂性越来越大，如果没有一个灵活的系统对这些变化作出准确的预测或反映并据此调整组织活动，那么任何一个组织的生存都难以维系下去。假设一家制造企业设计了一个控制系统来管理用来制造某一产品所用的200种原材料，现在一项新的技术突破使公司只用一半的原材料就能生产出同样的产品，如果控制系统不灵活，不能就此进行调整，该公司将不得不全部放弃原有的控制系统，从头设计一个新的控制系统来应付新的局面，这其中人、财、物力以及时间的损失和浪费是显而易见的。而一个灵活的控制系统则能在计划出现改变、发生未曾预见到的事项的情况下继续发挥其作用。一个复杂的管理计划方案在某种特殊情况下可能会失败。控制系统应该报告这种失常的情况，而且即使出现了这种失常的情况，控制系统也应该有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制。通常，对各种可能出现的情况都尽量准备好各种可选择的方案，可以使控制更具有灵活性，事实上，灵活的控制一般来说最好是通过灵活的计划来实现。第二节控制系统的构建要想使控制系统具备有效性的各种特征，关键是要在系统设计之初，就对控制过程的各第十四章构建有效的控制系统——个环节予以充分、细致的考虑。通常，在构建控制系统的时候，应从以下几个方面入手。一、关键控制点的选择在控制系统的设计中，大多数问题都可以被归结为对什么进行控制，绩效衡量频率大小的设计。试图对组织活动中的每一个因素进行控制是相当繁重的，甚至是不可能的。过多的控制不仅会降低员工的士气，挫伤管理人员的积极性，而且还会造成时间、精力和金钱上的浪费。管理者必须集于力量于关键问题，选择在系统中进行观察和收集信息的关键点，通过这些关键点来确认整个工作是否按计划进行。有了关键控制点，管理者就能管理较多的下属，拓宽其管理幅度，并最终实现成本的节约和沟通的改善，因此选择关键控制点被认为是控制原理中较为重要的一个原理。这一原理可以表述为：为了进行有效的控制，需要对根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素给予特别的注意。与大多数管理活动相类似，关键控制点的选择也是一件艺术性与科学性兼备的工作。由于控制对象各具特征，而管理者的个性又千差万别，因此从来没有一种对所有主管人员都适用的、专门的控制点目录，它需要管理者充分发挥自己的才智和管理技巧。同时，在这一问题上又有一些科学程序和方法应该去遵循。首先，应该对关键绩效区进行识别，即找出那些为确保整个组织的成功必须有效运作的区域。这些区域通常包括主要的组织能力或贯于组织的活动群。明确了关键绩效区，就可以在此基础上确定战略控制点，通过战略控制点进行监测和信息收集。战略控制点的来源之一便是那些业务活动中意义最为重大因素。大量的实践经验证明，在一项工作中只有一小部分的活动、事件、人员或事物占用着大部分的资源(如费用支出、管理者的精力等)，这就为战略控制点的确定提供了可能。战略控制点的另一个来源是那些工作进程中经常发生变化的环节，因为变化会给整个工作带来冲击并容易导致差错，所以应对变化的点进行经常的监测。二、衡量工具的灵敏度所谓灵敏度是指衡量工具所能达到的准确性。对绩效衡量的结果不仅取决于实际绩效如何，而且在很大程度还取决于衡量工具的灵敏度。如果衡量工具的灵敏度不够，不能对实际绩效进行准确的度量，一旦产生较大误差就会使衡量结果失真，由此做出的控制决策必然背离真实需要，出现纠正偏差的时机不当或纠偏的力度失衡。特别是当系统对衡量精度的要求较高时，产生的后果往往是致命的。衡量工具的选择要依据被衡量对象的性质及其对精度的要求，并不是所有的工作都要求用最灵敏精密的工具去衡量。例如，生产磁盘驱动器的厂家需要一台高精度的测微器来测量驱动器轴的直径；而对一名木匠来说，只需一把卷尺就能满足他控制木活质量的全部要求。第十四章构建有效的控制系统——控制系统中要选择适宜的衡量工具，此外，还要注意对它的维护，以保证它始终正常地发挥作用。三、增强控制系统预测问题的能力控制过程进行当中，如果实际绩效不能满足已建立的标准，那么首先会有不合要求的偏差被发现，然后将这一偏差报告给负责采取纠正措施的人员，接下来实施纠正措施，直至实际绩效恢复到应达到的标准之内。在实践中，从发现偏差到实际绩效恢复到标准水平要占用一定的时间，这种时滞效应也会给组织带来相当的损失。由时滞带来的损失可以通过增强控制系统预测问题的能力来减少。比如，顾客问卷调查可用来预测销售情况的起伏，从而能适时调整生产，避免由大量存货或缺货带来的损失；机器的振动可用来预测机器的故障，从而能及早检修，以防造成生产的停顿；员工的怨言可以用来预测消极怠工，因而能尽快寻找对策，保持员工的工作积极性。在这些情况下，预测促使采取纠正行动，而不会等待所预测的事件发生。控制系统预测能力的增强有赖于管理者对那些可能与当前问题并不直接相关，但具有征兆、表象作用之因素的注意，为此有必要建立相应的信息网络并配置人员或机构来识别、收集这类信息，为预测以至控制创造条件。同时，还应注意预测的准确性，这就要求采用科学的预测手段和方法。当前国际上一些知名的大公司都建有先进的数据库分析、处理系统，在总结经验的基础上提出预测方案，收到相当好的效果。四、重视反馈报告随着控制过程进行绩效衡量并将之与标准进行比较，会生成许多信息和数据并在此基础形成反馈给管理者的报告。反馈报告是整个控制系统一个至关重要的组成部分，它决定着管理者是否采取纠正措施以及采取何种纠正措施，也使此前的工作真正产生价值。一般来讲，组织规模越小，所需要的反馈报告就越简单。在一些小型的组织单位内，管理者常常是自己来评价结果，仅有的报告也只是同工作受到评价的个人进行的口头讨论。而当控制内容涉及的人较多时，事实不再可能为人所共知，因此就需要有规范的、正式的报告。报告的目的并不在于向人们提供全面的分析。使用这些报告的人往往非常熟悉报告所反映的工作活动，因此为使反馈报告简单、便用，应只向人们提供关键的信息，反映那些偏离既定标准的差异，以便于强调例外管理。管理者越能把控制工作集中于例外情况，就越能实行有效控制。为远离实际工作地点的行政管理人员所提出的反馈报告一般要包括许多详细的情况。但是，即使这种报告也经常有一项简要的总结说明。至于大量的细节则只是附在后面，便于阅读者了解某一细节时查找。第十四章构建有效的控制系统——五、注重