总经理常犯的七大错误050322

ZionConsulting北京锡恩企业管理顾问公司为什么执行难？——总经理常犯的七大执行错误ZionConsultingZionConsultingConfidential什么是执行？执行就是在认清现实状况下的求胜行动。大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能以正确的思维方式面对现实。如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始ZionConsultingZionConsultingConfidential总经理执行第一大错：追求完美“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干成功经验和挫折告诉我：０﹒１＞０！”案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。ZionConsultingZionConsultingConfidential为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误施乐的逻辑消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。佳能的逻辑消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱ZionConsultingZionConsultingConfidential微软的逻辑消费者喜欢功能强大的操作系统，并为功能多付钱微软的逻辑消费者不喜欢功能强大的操作系统，届不会为功能多付钱•傍大款IBM，以很低的价格让IBM计算机使用ＤＯＳ系统•通过IBM获得大量客户，使客户习惯使用DOS系统（DOS系统并不可靠,但给IBM的价很低，ＩＢＭ愿用）•将DOS系统升级到Windows系统（Windows系统也不可靠，但IBM不得不用）•将Office系统引入windows系统，并免费捆绑IE浏览器将网景逼死•逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消费者的习惯难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成本多付钱给微软，多付的那部分钱与功能无关．同样是追求功能，微软为什么强大？ZionConsultingZionConsultingConfidential可口可乐的逻辑消费者喜欢品牌强大的消费品，并为品牌多付钱可口可乐的逻辑消费者不喜欢品牌强大的消费品，也不会为品牌多付钱•可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的每个地方•可口可乐控制灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济•可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值•可口可乐通过大瓶增加消费者价值•可口可乐通过茶饮料,通过自动售货机提供便利购买•可口可乐通过培养消费习惯,增加情感价值同样不追求功能，可口可乐为什么强大？ZionConsultingZionConsultingConfidential可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪维尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”战争期间,可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”---1944年,士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书如果消费者不在意可口可乐的品牌,可口可乐怎么办？ZionConsultingZionConsultingConfidential总经理执行第一法则:不追求完美病人比健康人懂得什么是健康,承认世间一切的不完美,才能懂得什么是正常的运转世界没有什么是完美的,人生充满遗憾ZionConsultingZionConsultingConfidential总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？ZionConsultingZionConsultingConfidential案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中１９９２年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。ZionConsultingZionConsultingConfidential案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？“IBM之道”的逻辑•尊重个人公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制%•高品质的客户服务每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。•精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。ZionConsultingZionConsultingConfidential案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60年代初到1986的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到１０万人上升到40.7万人。ZionConsultingZionConsultingConfidential案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足当ＩＢＭ具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了ＩＢＭ单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS(互补金属氧化物半导体complementarymetal-oxidesemiconductors)，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。在另一个阶段，IBM发明了RISC(精简指令集计算reducedinstruction-setcomputing)微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。ZionConsultingZionConsultingConfidential案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？“精益求精”：再往前一步就成自我为中心既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？1981年，ＩＢＭ的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。2002这一目标到今天也没有实现，但二十多年前的IBM却沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”ZionConsultingZionConsultingConfidential为什么考核张三,却会奖励李四：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人＝公司最重要的资产高品质的服务＝客户满意精益求精＝行业领先奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重”＝封闭与保守“高品质的服务”＝对现实利益的满足“精益求精”＝自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。ZionConsultingZionConsultingConfidential郭士纳所谓的“实施”是什么？1993年夏季，郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。”“我决定将公司的危机极端化和中心化！（《谁说大象不能跳舞》中信出版社，p227）”“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”－－华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗，“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”－－1993年4月19日《财富》ZionConsultingZionConsultingConfidentialIBM优秀员工应当从三个方面衡量：第一是WIN，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提。第三是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。郭士纳的新ＩＢＭ之道PBC考核系统（“PersonalBusinessCommittees”）ZionConsultingZionConsultingConfidential郭士纳：又一个美国企业家的神话考核张三，奖励李四2002年11月20日，IBM宣布今后三年的研发计划，总投资规模为170亿美元。考核张三，奖励张三1998年,IBM的收入就首次超过8００亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。ZionConsultingZionConsultingConfidential总经理执行第二法则:不相信承诺承认世上没有世上没有不散的宴席，才能懂得组织靠什么凝聚世上没有不散的宴席ZionConsultingZionConsultingConfidential“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”案例：惠普原李汉生空降方正后为什么失败？总经理执行第三大错：眼晴里只有明星员工ZionConsultingZionConsultingConfidential真的是薪水问题吗？记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠情感来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。－－－2001年10月17日《英才》杂志李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿－－－2002-08-22关鉴/(财经)ZionConsultingZionConsultingConfidential2002-08-22新闻：方正数码高层震荡:李汉生出局记者昨天证实，“方正数码”高层变动。总裁、“惠普空降兵”李汉生离职，取而代之的是曾任方正电脑总经理的时西忠。李汉生的离去似乎太过突然。因为不久前他刚刚参加过电视台的访谈节目。当时，“老板”张旋龙与他一道出席，并一直对李汉生很赞赏，很认同。那么，深究此番他离职的原因，业内有分析认为，李汉生来到方正后进行大刀阔斧的改革，在压缩成本方面，对公司副总等其他人的收入影响很多，但自己的薪水还是很高，引出了别人的不满，且公司一直亏损。ZionConsultingZionConsultingConfidential当在惠普２００１年股价大跌时并没有让她下课。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反