现代企业组织设计复习

现代企业组织设计主讲教师：郑宁联系电话：[phone]电子邮箱：[e-mail]经济与管理系武汉理工大学华夏学院第一章概论1.1企业组织1.2组织设计31.1企业组织1.1.1企业组织的概念组织：一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。企业组织：由两个或更多的个人在相互影响和相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。41.1.4企业组织的基本要素1.组织的基本要素定义：构成组织所不可缺少的成分和内容。组织系统包括：目标与价值、技术、社会心理、组织结构、管理2.企业组织的基本要素目标、协调、人员、职位、职责、相互关系和信息51.2组织设计企业组织设计：建立和变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。企业组织设计的特点：企业组织设计是一个过程；企业组织设计是动态的过程；企业组织设计实行模块化；61.2.2组织设计的变量结构变量：描述组织内部特征正规化、专业化、职权层级集权化、职业化、人员比率情景变量：反映整个组织的特征组织规模、技术、环境目标与战略、组织文化第2章企业组织设计理论2.1封闭系统组织设计理论2.2开放系统设计理论82.1封闭系统设计理论2.1.1封闭的理性系统组织设计理论1.组织特征目标具体化：为选择相应的行动提供了标准。结构形式化：准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。92.组织设计历史过程泰勒——科学管理把计划职能与执行职能分开；建立了职能工长制；提出了例外原则；法约尔——系统管理管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制组织为企业经营提供资源提出了参谋职能制第三章企业设计的原则传统组织设计的原则现代组织设计的设计原则113.1传统组织的设计原则强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。四大支柱：劳动分工指挥系统控制幅度科层制结构123.2现代组织的设计原则3.2.1传统组织设计原则的缺陷以制造业企业为原形源自单一产品、技术、市场的企业适合稳定不变的环境没有为创新提供空间基于组织成员被动服从而设计信息技术革命的冲击133.2.2现代组织设计的一般原则1.组织结构服从战略的原则2.组织适应环境的原则3.分工与协作的原则4.统一指挥、分级管理原则5.管理幅度和管理层次原则6.集权和分权相结合的原则7.权责对等和才职相称原则144.统一指挥、分级管理原则命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。必须遵守以下四点：从最上层到最基层任何下级只能有一个上级领导不允许越级指挥职能机构是参谋153.2.3现代组织设计原则的新发展1.人本主义原则2.顾客满意原则3.核心竞争力原则4.知识配置原则5.CHORT原则第四章企业组织设计的过程4.1设计步骤4.2设计的周期控制174.1设计步骤组织设计四个阶段分析构建整合实现184.1.1分析主要任务：对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度。组织设计的内容：结构设计、流程设计、职权设计、绩效管理设计、激励设计194.1.2构建构建：按照分析阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块构建的阶段。组织构建结构流程职权绩效激励组织构建204.1.3整合组织设计方案组织战略商业生态环境组织类型成本领先战略差异化战略骨干型企业缝隙型企业企业集团上市公司中小企业组织设计方案214.1.4实现实现：将组织设计方案、技术应用到企业组织当中的过程。关注要点：实现的过程实现的阻力控制检验过程循环过程检验过程评估修正设计方案设计过程循环过程检验过程循环过程第5章企业组织设计的外部环境本章学习目标:识别影响企业组织设计的外部环境;明确外部环境与组织设计的关系；了解外部环境对组织设计的影响模型；235.1外部环境的识别组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。241.一般环境定义：对企业的经营可能会有间接影响的各种环境要素。政治环境经济环境社会环境技术环境252.任务环境定义：对企业实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。顾客资源供应者竞争者政府管理部门和社会利益代表265.1.2企业组织的外部环境分析1.外部环境的资源性分析企业的经营的资源组织资源：物质资源人力资源组织资源27选取外部资源的特征有用性稀缺性低模仿性不可替代性282.外部环境的不确定性分析环境不确定性的维度复杂程度：决策时所需要考虑的因素多少。变化程度：外部的环境改变的频繁程度。基本结论：外部环境不确定性组织结构复杂、不稳定大有机式简单、稳定小机械式295.2.2战略联盟与组织设计战略联盟的意义核心问题：在保护住自身关键资源的前提下，尽可能多的从战略伙伴身上获取对自己有益的资源。组织在设计的考虑：保持相当程度的灵活性设立联合管理委员会预留好同联盟企业进行信息交流的接口第六章企业组织设计的内部环境6.1内部环境的识别6.2内部环境与组织设计316.1内部环境的识别6.1.1内部环境的含义内部环境：指存在于企业组织边界之内地影响组织设计的主要条件。特点：短期内无法控制和改变影响企业组织设计326.1.2内部环境的要素内部环境企业规模技术生命周期企业文化人员素质内部环境336.2内部环境与组织设计6.2.1企业规模与组织设计1.企业规模的界定企业规模：企业中的员工人数来反映的企业的大小。企业成长的压力希望公司快速成长并壮大不断成长才能保持健康发展342.规模的两难选择规模的选择小规模混合体大规模适应性、灵活性区域发展扁平、有机式简单的结构寻找立基市场规模、渠道简单、灵活规模经济性全球发展纵向层级、机械式复杂的结构稳定的市场规模的选择356.2.3企业的生命周期企业的生命周期（lifecycle）就是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。企业生命周期的内涵生命周期的每一阶段有相应的组织模式生命周期的各阶段在本质上是顺序演进362.企业生命周期个阶段的组织特征1999年，理查德·L.达夫特，提出组织发展经历四个主要阶段:企业生命周期创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段企业生命周期37生命周期四个阶段的组织特征特征项创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段结构非正规的，一个人全权指挥基本非正规，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作，小企业式的思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬与控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的，与产品或部门的情况相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和内部的扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构38企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期39（1）创业阶段主要特点：创建者多是技术人员或企业主没有正式的、稳定的组织结构每日工作时间较长内部控制：创业者亲自监督主要危机：领导危机解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。40（2）集体化阶段主要特点：建立按职能划分的组织结构主要的管理制度初步建立起来通过激励制度和工作标准来控制开始采用正式的、书面的沟通方式危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。41（3）规范化阶段主要特点：实行分权制的组织结构高层管理：经营战略、重大的财务、人事、例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化正规的、客观的奖惩制度书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理42（4）精细阶段主要特点：通过小组的群体活动来解决各种问题常常采用矩阵的组织结构；物质奖励是依据小组的工作成绩在整个组织中鼓励创新精神达到成熟阶段，可能有三种发展前途：（1）进一步改革和创新。（2）稳定存在，保持已有的规模（3）遇到危机，从而衰退436.2.4企业文化、人员素质1.企业的组织文化文化：一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。组织设计与组织文化是相互作用组织设计与组织文化必须相互匹配第七章企业组织的结构设计7.1组织结构的含义7.2组织结构的基本形式7.3组织结构设计的方法457.1组织结构的含义7.1.1内涵组织结构：是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。关键要素：管理层次和管理幅度部门的组合组织的运行机制467.2组织结构的基本形式组织结构直线—职能制事业部型矩阵型立体多维型流程型网络型组织结构477.2.2事业部型涵义：以产品、地区或客户为依据，由相关的职能部门结合而成的相对独立的单位。特点：有自己的产品、分权化管理；发挥各事业部的积极性；总部负责长远的战略规划缺点：活动和资源出现重复配置。适用范围：现代大型企业。487.2.5流程型流程型组织：为提高反应速度与效率，降低成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。必须具备的三方面内容：以流程维度为主干，包括流程和团队设计必要的职能服务中心整合和协同工作需要信息技术的支持497.2.6网络型组织结构网络型结构：通过协议，将企业的部分流程外包给不同的公司，并通过一个总部来协调它们的活动。外包：与其它公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术或信用评估等移交给这些公司来做。50结构的连续流纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性横向型：协调、学习、创新性、灵活性职能型结构整合的职能型结构事业部型结构矩阵型结构横向型结构虚拟网络型结构主导结构模式第八章企业组织的流程设计8.1组织流程的含义8.2组织流程产生与发展的理论基础8.3流程设计的方法528.1企业流程的含义8.1.1企业流程的概念企业流程：是为了完成组织目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。关键要素：起点：客户需求、企业的各种投入终点：创造对客户有价值的产品和服务作用：决定企业的营运效率和效果538.1.2组织流程的分类流程分类波特佩帕得和罗兰流程的范围活动的增值核心流程支持流程产品生产原材料采购服务执行流程研发流程资金筹措流程人事考评流程战略流程经营流程保障流程部门内部的流程部门之间的流程企业与企业之间增值流程（核心流程）非增值流程（辅助流程）流程分类548.2企业流程产生与发展的理论基础流程再造:对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应现代企业经营环境。第九章企业组织的职权设计9.1企业组织职权的含义9.2权利的来源9.3企业组织职权设计的方法569.1企业组织职权的含义权力：组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。知识、技巧及所控制的资源职权是组织中各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。579.1.2企业组织职权的类型职权按作用按层次直线职权参谋职权职能职权经营决策权专业管理权作业管理权职权589.2权力的来源权利的来源正式的职位个人的特质专业的技能可利用的资源社会的影响力权利的来源599.3.3集权与分权集权意味着权力集中到较高的管理层次；分