执行长的接班规划

©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20071第六章執行長的接班規劃、挑選與績效評估©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20072前言為公司挑選執行長是董事會重要的職責之一，其能力好壞及是否適任對企業是有很深遠的影響，所以企業必須設計一套選任程序，以選出適任的執行長。選了CEO後，如何留住優秀的人才是一重點，故設計良好的績效評估制度亦很重要。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20073前言本章將探討企業CEO的接班規劃以及執行長在接班規劃中的角色，同時說明執行長的選任程序，應有的公平的績效評估、合理的報酬規劃，以達成健全的公司治理機制。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,20074本章大綱6.1接班規劃6.2執行長在接班規劃中的角色6.3內部人選與外部人選內部人選的利弊外部人選的利弊6.4急需新執行長之情況6.5接班規劃的正常程序6.6評估新執行長的表現6.7執行長與董事會在績效評估中的角色©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200756.1接班規劃©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200766.1接班規劃-1挑選CEO對於企業的成功有很深遠的影響，這也是董事會的責任。在尋找新的CEO時，董事會必須充分了解公司情勢的主要走向，並以客觀的方式評估每位候選CEO的個人特質有多符合要求。由於公司會隨著競爭環境的變化而發展，因此擔任CEO職位的人選很可能在企業生命週期的某個階段足堪大任，但在別的階段卻一無是處。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200776.1接班規劃-2董事會在挑選新的CEO時，常會因和原來的法定接班人有交情而使客觀的程度打折扣。因此，新的CEO應該要以獨立、超然的程序來挑選。除了新公司剛開始在挑選CEO外，對於運作已經上軌道的現有企業來說，接班規劃應該是挑選CEO時的第一步。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200786.2執行長在接班規劃中的角色©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200796.2執行長在接班規劃中的角色-1通常即將卸任的執行長都會參與挑選接班人的過程。有些CEO並不想負責圈選接班人，他們寧可把這件事交給董事會來做。但基本上，CEO其實早就擬好了接班計畫，並在公司內找好了接班人。假如董事會對於公司的績效、競爭態勢與長期展望都很滿意，則會尊重CEO的接班計畫，職位也能順利轉移。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007106.2執行長在接班規劃中的角色-2強勢成功的CEO所提出的接班規劃有它獨特的問題與機會。這些CEO對自己的觀念與成就深信不疑，且偏好和自己想法一致的人。所以，當董事會堅持要另外尋找新的CEO時，這些人最難搞定。而董事會幾乎不可能控制這種既強勢又成功的領導者。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007116.2執行長在接班規劃中的角色-3很多公司因為缺乏接班規劃而導致悲慘的下場。挑選與確立公司的領導者，是董事會無從推卸的責任。把挑選下一任執行長的事交給現任者執行長來做往往會導致「乖乖牌」被派到需要無比勇氣與個性才能成功的位子上。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007126.3內部人選與外部人選©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007136.3內部人選與外部人選-1董事會該不該鎖定所謂的內部人選是必然會出現的問題。內部人選通常是忠誠又勤勞的資深員工，所以可能會覺得自己應該被列入公司大位的候選名單內。這些主管在擔任屆退CEO的手下時，都展現了獨當一面的能力。公司的績效表現愈好，董事會愈可能打心底認為最優秀的內部人選是理想的CEO人選。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007146.3內部人選與外部人選-2但若董事會並不認同CEO與公司的表現，就會質疑CEO的策略。或者董事會也可能覺得策略沒問題，但管理團隊中有一個或好幾個成員不適任。市場地位穩固的公司可能會停滯不前，這也許是因為有專利的保護，或者是因為有優越的研發能力可以做出獨門產品。但在某些情況下，即使經理人很糟糕，穩固的市場地位和它所帶來的財務成果還是可以讓企業繼續運作。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007156.3內部人選與外部人選-3有些情況會促使董事會選擇外部人選來接任CEO。CEO和現有的管理團隊可能是靠過去團隊所打下的基礎而「混飯吃」。長久以來的績效明顯偏低。假如公司任由危機發生，或者績效一直在緩步下滑，也許造成股票大跌。董事會可能親自出馬改善績效，以維護股東的最大利益和董事會的能幹形象。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007166.3內部人選與外部人選-4對外尋求接班人也可以讓公司及股東有更好的機會獲得更可觀的長期成就。但董事會捨現成管理團隊而向外尋找接班人的衝突本質亦必須考慮。某些方面來說，它等於在嚴格考驗董事會的自主性。從高層挖來成功的外部主管所需要的整體薪資水準與條件往往比較高，且比請自己人要來得複雜。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007176.3內部人選與外部人選-5主管甄選公司或獵人頭公司的功能不斷成長也提高了董事會聘請外部經理人來擔任CEO的意願。這些機構都是專業公司，作用在於為虛位以待的執行長職位與其他的管理職尋找合適的人選、為他們安排面試，以及代為接洽。獵人頭公司會收一筆為數可觀的服務費，而且多半是所任主管職的年薪總額。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2007186.3內部人選與外部人選-6當董事有意對外徵才時，往往會在無意間把流程設計成必然會導致外人當選。除非董事會十分確定自己人目前無法勝任這個角色，否則不應該測試外部市場。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200719另一個引起董事會對外尋求新的執行長因素外來的和尚比較會念經。這種觀念就是認為，在競爭激烈的環境中，一定有某個地方的經理人比公司內部的人選優秀。當這種心態存在時，公司會以重金禮聘最有號召力的外人來接掌執行長的位子。還有一種常見的情形，董事會和組織內的其他單位要經過一段時間才能看出外來的新任CEO有什麼缺點。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200720因此，董事會等於先知道內部人選本身的缺點，然後再拿他們來和問題還沒有被看出來的外部人選相提並論。難怪雀屏中選的往往是外人，但董事會和上上下下的員工很快就會發現，有時候新任執行長的缺點才真是大得不得了。另一個引起董事會對外尋求新的執行長因素©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200721內部人選的利弊-1管理階層的接班問題通常是由董事會的人力資源（HumanResources,HR）委員會、執行委員會或是特別委員會來負責。內部人選的優勢包括：1.決策者對他們很熟悉。2.生涯路徑發展已經規劃好，心裡也以最高職位為目標。3.對其他人的行為與態度大致上可以預測。4.受過前任執行長一定程度的訓練。5.對企業內部的運作瞭若指掌。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200722內部人選的利弊-2內部人選的缺點：1.挑選小組同樣深知他的缺點。2.組織內可能會有人用小動作來扯新任執行長後腿。3.要是有數個內部人選角逐，可能造成後遺症。4.對市場機會的看法會比純粹的外部人選狹隘。5.接班後很可能會把蕭規曹隨奉為圭臬。6.可能會大幅削弱聯合領導的力量，而且當董事會不是一致同意接班的決定時，董事間可能會出現嫌隙。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200723外部人選的利弊-1外部人選常有下列優勢：1.名聲與可能的神祕感完全獨立於企業之外。2.績效標準自成一格，雖不一定會造成衝突，但絕對和未來的雇主不一樣，所以有可能為成功建立新標準。3.有比較好的機會和新的董事會建立真正密切與客觀的關係，假如董事會在挑選執行長時能達成共識。4.注入樂觀與希望的氣氛，充分發揮現有的機會。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200724外部人選的利弊-2外部人選也有先天劣勢，如：1.董事會會懷疑人選領導企業的能力。2.與重要的廠商及顧客都缺乏深厚的關係，而且可能也沒管道來建立這些關係。3.要是有內部的競爭者，董事會就會出現摩擦與派系之爭。4.董事會選擇外人讓股東覺得失望，尤其是安於現狀的大型法人股東，會覺得不安。5.不管考核多仔細，把領導權交到外部一定會有風險。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200725外部人選的利弊-3董事會必須仔細衡量內部人選與外部人選接班問題的所有相關細節。改革的推手可以從內部尋找，也可以從外部尋找。光是單方面的改革需求未必會使董事會向外尋找新的CEO。董事會在考慮所有的人選時，一定會從公司所希望尋找的方向來評估他們的優缺點。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200726實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外結果-1問題不管是選擇自己人還是外人，董事會每次在選擇CEO時，出現意外結果的風險都很高。尤其是在選擇外人時，因為內部人選對公司的忠誠度已經累積了好幾年，而外部人選則缺乏類似的背景可以了解公司的生態。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200727實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外結果-2情況有一家知名公開發行公司董事會基於某個原因，找了一位外部人選來接替即將退休的CEO。董事會覺得公司在市場上地位很穩固、品牌知名度很高、財務狀況很健全、整體經營也很完善。董事會對於現有的內部人選都沒興趣，於是找來了外部人選、展開嚴格考核、選出最符合公司需要的最強人選，然後請他擔任CEO。為了提供強烈誘因讓新任CEO把本身與股東利益結合起來，於是董事會便在股東的允許下給了這位新主管高額的股票選擇權，再加上底薪、紅利和限制股。限制股和股票選擇權是以10年的時間分批發放，以藉由強烈的誘因把執行長和股東的長期目標結合在一起。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200728實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外結果-3雖然董事會對這套薪酬有一套看法，但情勢很快就急轉直下。這位CEO接任還不到一年，便向董事會提出一筆「買賣」說，他已經講好要把公司和另一家大型的公司合併，而且售價遠高於公司目前的股票市價。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200729實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外結果-4因此，董事會別無選擇。很快就有風聲傳出來說公司正「待價而沽」，而這可能會引起其他想要收購公司的人加入戰局，因而使公司真的被拍賣掉。董事會很難掌控這個過程，雖然它可以在這個時候拒絕這項提議，甚至是撤換CEO，但接著它就得在剛找好一位CEO後立刻著手尋找新的CEO。無論從哪個角度來看，這個過程都是既花錢又冒險。如此一來，董事會只好百般不願意地選擇任由新CEO突然調整策略。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200730實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外結果-5在兩難背後，董事會提供給新CEO的薪資配套包括了打算分10年發放的限制股和股票選擇權，它可說是為CEO提供了相當大的績效誘因。按照慣例，只要公司所有權轉換，薪資配套中規定要發放限制股或股票選擇權的福利，都是立刻撥給。因此，在這種情況下，執行長的個人利益顯然會面臨很大的衝突。©TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,200731實務案例6-1選擇外人擔任執行長的意外