ERP原理和实施

FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFIT—提升客户价值FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket1、什么是ERPEnterpriseResourcePlanning（ERP）是GartnerGroup公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。ERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket2、ERP产生的背景企业面临的问题市场变化快，预测难度大；个性化需求比重不断增加，生产组织难度大；产品生存周期短，创新工作量大；供应商选择空间大，采购参数变动大；非标产品多，库存控制难度加大；市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket2、ERP产生的背景如何增强企业竞争力正视顾客的多样化与个性化需求；增强市场预测与分析能力；快速响应市场变化与个性化需求；扩大供应商选择空间，有效控制库存成本；监控产成品在营销网络体系上的分布，控制产成品库存；实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket3、ERP的功能特点全方面企业经营管理功能：财务管理、后勤管理、生产管理、质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。面向供应链--扩充了企业经营管理的范围：ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。应用环境的扩展--面向混合制造方式的管理：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。模拟分析和决策支持的扩展--支持动态的监控能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket3、ERP的功能特点系统功能模块化：运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记帐系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度共享：加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户需要。广泛应用网络通信技术，实现供应链管理的信息高度集成和共享。从而使得ERP支持在全球经济一体化情况下跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币值的应用需求。将企业业务流程延伸到企业外部，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户。FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket4、ERP软件厂商SAP：ECC6.0Oracle：EBS、JDEUfida：U9、U8、NCKingdee：EAS、K3Digiwin:易拓、易飞FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarketFreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket5、ERP现状和分析企业方-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措实施方-没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”-沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”-没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket9一次性投资规模对企业存在问题的针对性对业务流程的优化与企业其它方面能力的集成整体效益(1)单纯的手工作业的自动化(2)对局部的业务功能优化后进行自动化(3)综合企业的整体经营活动，按最佳实践的模式进行调整和优化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。6、ERP实施的三种类型FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket101.分析和确认哪里需要变革的价值架构。2.确认什么需要变革的业务集成架构。3.确认如何及何时变革的变革管理架构。4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。变革的历程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面变革管理面项目管理面究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket11ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期ERP项目是管理项目而非IT项目FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket12ERP去做吧，看运气了！价值面首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket13价值链的架构：着眼于所有业务领域市场和销售售后服务物料供应：•采购管理•供应商管理企业内部后勤：•运输管理•仓储管理生产制造企业外部后勤：•定单行政管理•分销•销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket14创造所有者价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式•利润驱动的营销工作:–明确最佳的目标客户–提供最好的产品组合–改善价格管理•减少销售管理层次•针对高利润产品•及时准确的生产计划促进库存管理的改善•利润最大化的生产能力配备和利用•提高库存流动数据的透明度•降低运输费用–提高运输工具利用率–减少紧急发运•优化承运商评估和管理•优质的客户服务•改善供应链信息的透明度–提高订单完成率–显著降低成本–快速解决问题•改善资本运作：–增加单位资本产出–减少库存投入–减少应收帐余额•采购订单申请的自动化•完善的供应商评估数据•重复性工作的自动化•单点录入解决重复录入和数据准确性问题•快速数据校验•帐单处理自动化•工资发放自动化•适度的、较低的安全库存•适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket15业务集成模型科技人力资源作业流程策略业务集成业务集成蓝图作业流程文化信息技术基础架构组织技能设备设施和布局应用系统策略绩效行动其次，在“业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务集成面FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket16策略技术流程组织促使实现持续问题：ERP项目目标是什么ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成面因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求FreudenbergIT–TherightFITforthemidmarket17最佳业务实践应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(BusinessIntegration)的基础