第5章组织的人本主义和新公共行政

第5章组织的人本主义和新公共行政正像我们所看到的那样,行政的理性模型的假设,即人可以积极地做决定,但是,他们所做的决定的范围总是受到来自组织高层人士即控制层的重要的影响。虽然我们可能会去追求那些我们个人渴望的东西,譬如效用或者满意度,但是我们的行为同样会受到控制层强加在我们身上的方针或者决策前提的修正，以使我们的行为和组织高层人士所确定的组织目标保持一致。我们之所以服从,可能是因为我们希望得到也可能因为我们害怕受到惩罚,或者因为我们已经习惯于服从。但是,无论如何,我们的反应是受到管理的环境力量塑造的。相比之下,另一种观点则认为,个人可以被看社会世界的发展过程中的积极参与者,人的需要、和自我的价值在决定人类事务的过程中发挥主要作用。这里,个人不再被简单地看作是环境中起作用的社会力量的结果,而是发挥着更加积极和有创造力的作用。这种观点显然更看重个人的感受和需求,甚至认为在有些情况下,我们应该把优先权放在个人价值上而不是组织上。正是这种关注个人人格发展的方法,同意了其他对行政理性模式的挑战,这种挑战从20世纪30年代产生以来一直持续到现在。本章的内容将探索一些不同于理性模型的其他选择的发展。尽管这些选择在取向上体现了更多的人本特征,但仍然可以被看作是对占主流地位的组织理性的挑战。非常有意思的是,这种关注组织生活的人本主义的方法本来应该是首先出现在公共行政著作而不是私人管理的著作中,但是事实恰恰相反:后来被称为人际关系的方法首先出现在企业管理和工业心理学中。只是在最近,公共行政才开始接纳人际关系学派(包括相关的观点),并开始加进其自己的特殊的看法。由于这个原因,我们接下来的讨论将首先考察和企业管理有关的一些作者的著作,而不是首先考察公共行政理论家,尤其是克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)的著作。作为这个领域的理论家,他对公共行政产生了最为深刻的影响。在此之后我们将对现在越来越为大家所感兴趣的组织变革以组织发展为题[这一问题在公共行政领域进行了深入的讨论,罗伯特·T·戈尔姆比斯基(RobertT.Golembiewski)是这场讨论的中坚人物]进行解释,并考察在公共行政领域中以新公共行政名义出现的具有人本主义基础的抗议运动。在整章内容中,无论是组织的人本主义的可能性还是局限性,都将被注意到。5.1组织人本主义的主题组织人本主义的来源散见于一些相关的研究。一方面,对工人行为和非正式组织的科学研究得出了这样的结论:一种更加开放和参与性的管理方式不仅会提高工人的满意度,同时也能提高他们的生产能力。人本主义满足了对效率的需求。另一方面,通过对组织变革的考察,很多人发现,让组织的低层工作者(甚至包括组织的顾客)参与管理,将推动组织的重建和复兴。人本主义满足了对变革的需求。此外还存在着第三种不同的观点(它主要是一种社会性注释)这一观点认为人本主义的方法对于组织化的社会中的个人来说本身就是一种优先,仅仅从道德和伦理的角度考虑,个人在日益组织化的时代维持自己的自由和责任感,这一点本身就应该受到鼓励。于是,人本主义又满足了对人性的需求。这几种观点中的任何一种都应该引起我们的注意。与盛行的行政管理的观点(追求组织设计的科学原理以提高组织效率)不同,研究企业管理的学者开始逐渐相信并把人际关系的方法作为管理和组织的基础,形成了自己和行政管理观点不同的看法。其中,切斯特·巳纳德可以被看作是这方面的一个代表人物。他力图让大家更加注意组织生活中的那些非正式成员。此外,著名的霍桑实验也表明了对组织中的社会和人际环境的日益增多的关注。巴纳德的非正式组织尽管巴纳德经常被看作是行政管理的理性模式的先驱(主要是因为他的诱因一贡献公式和“冷漠区域”概念的运用),但他的著作同样具有令人关注的人本主义色彩。与20世纪30年代末强调结构的学者相比,巴纳德特别重视人的动机的复杂性。巴纳德的著作《行政人员的职责》(1948,97p.21)表明他开始注意这个问题。在这本书中,巴纳德认为,组织研究总是意味着对个人的某种看法:有时把人看作是社会力量的产物,有时却接受个人“选择和意愿自由”的理念。巴纳德没有尝试去调和这两种不同的看法,相反,他却将这两种矛盾作为自己组织理论的基石。他将正式组织定义为“有意识地协调两个或两个以上人的活动和力量的系统”(p.S1),他认为这种协调系统必须依靠个体的参与。为了组织的合作获得成效,个体的需求和欲望无论理性与否必须得到满足。当个体发现他的行为能够有效满足他的动机,那么他将继续自己的合作的努力;如果不能满足,他就将停止自己的合作。(p.57)组织的维持(这是经理人员的主要职责)依赖于对人的动机的理解,而不是权威的正式结构的设计。譬如说,应该根据一种能够引导个人行为的沟通或命令的形式,而不是等级中的位置来对权威进行界定。为了在组织中合作,经理人员必须考虑那些影响个人合作的意愿的社会环境。这其中就有伴随着正式组织的结构成长起来的非正式组织。就像看待其他事物一样,巴纳德辩证地理解非正式组织正式组织在非正式组织中产生,它对非正式组织来说是必要的;但是正式组织在实际运行过程中又创造了非正式组织,并且需要非正式组织。(p.120)除了要理解社会因素是合作行为的基础之外,经理人员还必须认识到这些因素将通过互相矛盾的方式表现出来,就像争论存在于理性和直觉之中,存在于独立和依赖之中,存在于自由和控制之中。巴纳德力劝经理人员去理解个人合作中的这种辩证性,而不是去追求科学管理中的最好的方式和行政管理中的正确的原则。合作和组织,正像我们观察到和经历的那样,是那些相对立的事实、相对立的人的思想和感情的具体综合。确保这个综合体对相互矛盾的力量采取切实的行动,去调和这些力量、本能、利益、条件、立场和理想,这恰好是经理人员的职能(p.21)。在这个过程中,经理人员承担着道德上的责任去扩大合作和选择的范围并促进个人的发展。没有人可以脱离其他人而存在。霍桑实验巴纳德将他的结论建立在了经历和哲学反思上,而另外的一些学者则通过严格的科学研究确立了相似的看法。1927年,一个来自哈佛大学的研究小组在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂开始了一系列关于工作条件的研究。最初,这个实验主要是要依据科学管理的传统,研究工作环境和工人生产力之间的关系。工作环境包括光照、温度和湿度等等工人的生产力方面包括疲劳、单调等等。在研究过程中,研究人员把几个特定的工人小组作为研究对象,把他们与工厂当中的其他人分开,并要求他们在各种不同的环境下工作。工作的条件和工人的产量被严格地测量并记录下来。然而,随着实验的不断进行,预期中的工作条件和工人产量之间的关系却没有被物化反映出来。事实上,无论外在条件如何变化组合,通常情况下工人的产量总是在不断地增加。由于这样的原因,研究人员开始把研究的内容转向那些可能影响工人工作动机的非正式因素和社会因素。这种特别的注意很快与在实验项目中所反映出来的情况形成某种一致的关系。尤其是在实验中,当按照要求对管理习惯进行改变时,工作产量也非常明显地受到了影响,这种影响比改变传统的物理条件所产生的要明显得多。当工人和管理者之间的关系发生改变时,实验组中的工人们的士气和凝聚力的重大提高被记录了下来。具体来说,那些允许工人建立他们自己的价值观和目标的社会因素已经确立并被人们所接受(RoetWisbergerandDickson,1940,p.561)。这些研究资料使研究小组在管理的性质和非正式组织的影响方面得出了非常重要的结论。研究者们开始转移到这样的理论立场:哪怕再复杂的工业组织都服从于两个不同的目标:(1)提供一定的产品和服务;(2)在成员个人和组织中创造和分配更多的满意度(p.562)。这种渴望得到的满意不仅包括物质剌激和适宜的物理条件,还包括社会和心理的回报。正因为此,那些能够有效利用人际关系的管理形式才是最有效率的,而经理人员的作用就反映了组织的双重目的。一方面,经理人员要追求实现组织本身的目标,但是另一方面,正像巴纳德说的那样,经理人员的工作是维持组织的均衡状态,是平衡满意和合作。无论谁都不能低估非正式组织在达到这个目标的过程中的作用。研究者们甚至承认,人们合作的限度在更大程度上取决于工厂中的非正式组织而不是正式组织(p.568)。霍桑实验的广为传播,就像切斯特·巴纳德的著作一样,与20世纪30年代占主流地位的这一解释一一组织有赖于对权威的正式结构的细致设计一一形成了一种鲜明的对比。这些实验提出了这样的观点:每个工人个体的行为是组织工作的关键,而组织的中心问题是保证每个雇员的合作。此外,研究者们也认为心理的满意程度和积极的社会环境带来的好处也影响着工人的工作效率。但是尽管存在着这些观点上的改变,经理人员的主要目的(并非巧合的是,这也是管理科学家们关心的重点)依然是去寻找一种能够确保工人理解和依从管理者意愿的最有效方法。这个目的导致了以后的研究集中在协调人际关系的最有效的方法上，以提高工人的满意程度,更重要的是提高组织的生产力。麦格雷戈的X理论和Y理论在随后的日子里出现了很多研究人际关系的学者,其中两种最广为人知的理论是麦格雷戈(McGregor)的X理论和Y理论以及布莱克和穆顿(BlakeandMouton)的管理方格理论。麦格雷戈在他的著作《企业中的人性面》中指出(1960,p.561),成功的管理取决于预测以及控制人类行为的能力,而更加有效的管理新途径可以在社会科学的发展中找到依据。这种新的管理方法对人类行为的基本假设和那些传统取向的方法截然不同。麦格雷戈认为(pp.33-34),在传统方法中,企业管理者和管理学者对员工的基本假设是这样的:1.一般人天性懒惰,不热衷于工作,只要有机会就会逃避工作2因为人类这种天生懒惰的本性,大多数人需要用强迫、控制、指挥、甚至处罚的方式才能使他们尽力去达成组织的目标。3一般人比较喜欢被领导,希望逃避责任,事业心不太强,对于他们来说,安全感胜过一切。根据这种X理论的假设,管理的根本方法应该是依靠报酬与惩罚、诱因与威胁、强迫与控制。但是麦格雷戈指出,这种管理方式哪怕是以最弱的形式表现出来都是无效的,因为它忽视了个人的社会层面和自我层面的需求。现代社会科学对于这些重要性的确认,导致可供选择的又一套有关人类行为的新的假设以及相应的新的管理方法。这些新的人性假设是(McGregor,1960,pp.47-48):1、工人工作中体力和脑力上的付出就像游戏或者休息时体力和脑力的付出一样地自然。2、外在控制和惩罚的威胁不是促使成员为组织目标而努力的惟一手段。人对达成其承诺的目标会实行自我引导和自我控制。3、人对目标做出的承诺取决于随着达成目标而产生的报酬。4、只要在适当的条件下,一般人不但可以学会去承担责任,而且能够学会去争取担负责任。5.运用相当高的想象、智谋以及创意去解决组织的问题并不是少数人才具有的能力,而是大多数人都具有的能力。6.在现代工业生活的背景下,一般人的智慧潜力并没有被充分挖掘,只是被开发了当中的一部分而已。根据这些假设而导出的组织原则就是整合,也就是创造一种环境,使人在这种环境下既能够得以实现自己的目标,同时又能够达成组织的目标。要把个人整合到组织中去,也就是说,管理者必须努力(也许可以通过更加开放和成员参与性更高的方法)确定组织成员的需求和欲望,然后协助个人确定他自己的个人目标,以使个人通过努力完成组织的目标来充分实现自己的目标。5.2人性与组织:克里斯·阿吉里斯的著作阿吉里斯的著作表现了一种对个人与组织间关系更为精致的诠释,一种新的、意义更为丰富的理论选择。阿吉里斯早期因其著作《人性与组织_(1957)的出版而一举成名,该书是对以往有关个人人性和组织之间关系的诸多文献的回顾和综合。在这一理论阐述之后,阿吉里斯(1962)对他理论的各个方面进行了实证性研究,尤其是在人际关系能力和组织效率方面。最近,阿吉里斯的兴趣则集中在管理与组织的发展方面,或更宽泛地说,也就是阿吉里斯自己所谓的组织学习上面。在这个部分,我们将探讨阿吉里斯的论点和其他