第6章组织结构与设计

第五章复习题填空题_________和_________是计划的两大要素。目标管理是美国管理学家_______在1954年提出来的。下列活动属于非例行活动的是（）A.新产品的开发B.产品的市场推广活动C.工资制度的改革D.每年招聘新员工（AC）目标定量化___________。A.是目标考核的唯一途径。B.往往会损失组织运行的一些效率。C.有利于组织活动的控制。D.能给成员的奖惩带来很多方便。（ABCD）设置目标一般要求____________。A.目标的数量不宜太大。B.如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。C.能促进个人和职业上的成长和发展，对员工有挑战性。D.适时地向员工反馈目标完成情况。（ABCD）组织对不同成员的奖惩________。A.是以各种评价的综合结果为依据的。B.可以是物质的，也可以是精神的。C.公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性D.奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。（ABCD）简答题为什么管理者需要制定计划？战略管理过程是如何的？公司战略有哪几种？竞争战略有哪几种？目标管理的基本要素有哪些？简述目标管理的过程。第三篇组织第六章组织结构与设计第一节组织设计的要素第二节影响结构选择的权变因素第三节组织结构的类型学习目标通过学习本章，你将能够:•描述组织设计的六个关键要素•识别有利于组织设计的机械模式或有机模式的权变要素•比较和对比传统的与现代的组织设计6-10第一节组织概述一、组织结构和组织设计二、组织设计的任务三、组织设计的影响因素一、组织结构和组织设计组织是指有着共同目标的人以一定结构组成群体。组织结构是组织内部对工作的正式安排。——罗宾斯《管理学》P255组织设计组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。浅显一点，就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理岗位和各个管理岗位之间的关系。二、组织设计的任务组织结构图部门划分确定管理层次及分配职权职务说明书工作内容、职权职责范围与其他部门以及管理者之间的关系胜任岗位应当具备的基本素质、学历、工作经验考核指标、奖惩总经理财务经理总经理办公室法律事务部人事经理营销经理生产经理采购经理例：某公司组织结构图行政副总运营副总（一）工作专门化（二）部门化（三）指挥链（四）管理跨度（五）集权与分权（六）正规化三、组织设计要素（一）工作专门化把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。工作专门化就是将组织的工作活动分成单个任务，并让个人专门从事某一部分。（二）部门划分部门划分就是将性质相同的或相近的工作进行归类合并的方式。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、按企业的职能划分部门。2、按产品划分部门。3、按地区划分部门。4、按顾客划分部门。5、按流程划分部门。财务经理人事经理营销经理生产经理采购经理1、职能部门化的典型组织结构图职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性的原则来设立管理部门。适用于组织规模较小、品种单纯的企业。优势：职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。可以带来专业化分工的各种好处。有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。局限性：过于专业化，容易产生本位主义。不利于高级管理人才的培养。部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。供应部经理营销经理财务经理生产经理A产品经理B产品经理供应部经理营销经理财务经理生产经理2、产品/服务部门化的典型组织图例：广东志高空调太阳能事业部烟灶事业部制冷设备事业部冰洗事业部产品或服务部门化产品或服务部门化是根据产品或服务来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品或服务的生产和/或销售工作集中在相同的部门组织进行。适用于组织规模较大、产品较多的企业。产品部门化的优势：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。促进企业的内部竞争，有利于企业及时调整生产方向。有利于高层管理人才的培养。产品部门化的局限：需要较多高素质管理人员。各个部门可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。机构设置重叠，管理费用增加。3、区域部门化的典型组织图澳大利亚市场部日本市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。优点与弊端类似于产品部门化。适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的企业。如大型连锁超市，房地产企业，乳业企业，饮料企业，等。4、顾客部门化机构银行业务农业银行业务社区银行业务5、过程部门化医院门诊部挂号/收费（财务）住院部药房/医技科室门诊部（三）指挥链指挥链是指职权线，它规定了谁向谁汇报工作。职权：管理职位所具有的发布命令和保证命令得到遵守的权利。职责：员工执行任务并及时汇报的责任和义务。命令统一：每个职位的上下竖线仅有一条。一个员工有且只有一位上司。权责应该对等如果职权大于责任，导致领导的专制行为，而不需要他为他的行为负责如果责任大于职权，导致领导者的挫败感，因为他没有足够的权力执行任务Copyright©2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall6-35图6-3指挥链与直线职权首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区1地区2地区3地区4地区5区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域G首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区1地区2地区3地区4地区5地区1地区2地区3地区4地区5区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域G区域A区域B区域C区域D区域E区域F区域GCopyright©2013PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall6-36执行总裁执行总裁助理人力资源经理运营经理采购经理其他经理单位1经理单位2经理其他部门人事经理生产经理采购经理人事经理生产经理采购经理其他部门直线职权参谋职权执行总裁执行总裁助理人力资源经理运营经理采购经理其他经理单位1经理单位2经理其他部门人事经理生产经理采购经理人事经理生产经理采购经理其他部门执行总裁执行总裁助理人力资源经理运营经理采购经理其他经理执行总裁执行总裁助理人力资源经理运营经理采购经理其他经理单位1经理单位2经理单位1经理单位2经理其他部门人事经理生产经理采购经理其他部门人事经理生产经理采购经理人事经理生产经理采购经理其他部门人事经理生产经理采购经理其他部门直线职权参谋职权直线职权参谋职权图6-4直线职权与参谋职权职权和权力职权：在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位及其人员具有的指挥权力。权力：一个人影响决策的能力。职权与权力：区别图6-5职权与权力财务首席执行官财务会计营销生产研发人力资源A.职权B.权力权力核心职权层次研究开发职能会计营销生产人力资源（四）管理幅度管理幅度，是指一个管理者能够直接地管理的下属人数。影响管理幅度的因素管理者的职位管理者能力的高低部属能力的高低工作性质工作环境（组织稳定性，环境稳定性）所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度的对比141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。管理幅度、管理层次与组织结构基本形态管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。InsertFigure15.7here扁平式组织结构锥式组织结构锥形与扁平结构之比较1．锥形结构的特点⑴优点：严密的监督和控制；上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；晋升机会多但实质晋升缓慢。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。⑵缺点：上级负担过重，容易成为决策瓶颈；容易失控；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大；晋升竞争激烈。（五）集权与分权将管理权力在不同管理层次之间进行分配。集权：在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式。分权：指在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。组织中的集权倾向产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员（六）正式化正规化是指组织明确地规定各项工作的标准以及员工的行为被约束的程度。产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人……讨论：1．这家医院的正式指挥链是怎样的？2．有人越权行事了吗？3．戴维斯博士能做些什么改进现状？4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。5.波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲突的要求？巴恩斯医院第二节影响结构选择的权变因素一、机械式结构和有机式结构二、结构设计的影响因素机械式组织与有机式组织6-53图6-7机械式组织与有机式组织机械式严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权的决策高耸的结构有机式合作（纵向的和横向的）不断调整的职责极少的规则非正式的沟通渠道分权的决策扁平的结构识别有利于组织设计的机械模式或有机模式的权变要素6.2机械式严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权的决策高耸的结构有机式合作（纵向的和横向的）不断调整的职责极少的规则非正式的沟通渠道分权的决策扁平的结构机械式严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权的决策高耸的结构有机式合作（纵向的和横向的）不断调整的职责极少的规则非正式的沟通渠道分权的决策扁平的结构识别有利于组织设计的机械模式或有机模式的权变要素6.2识别有利于组织设计的机械模式或有机模式的权变要素识别有利于组织设计的机械模式或有机模式的权变要素6.2二、结构设计的影响因素战略公司战略的变化导致了组织结构的变化。环境组织外部环境和运营环境影响了组织结构的设计。技术技术影响组织机构的设置。规模组织机构随着规模的调整而调整。第三节组织结构的类型传统型：（一）简单结构（二）职能结构（三）事业部制现代型：（四）团队结构（五）矩阵与项目结构（六）无边界组织（一）直线制组织结构（简单结构）经理B主管工人工人简单结构1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，按照工序实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担很重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。（二）职能结构院长宣传科院感科财务科后勤科医务科人事科妇产科外科内科肝胆手外泌外手术室护理单元职能结构1．含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织2．优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（三）