第6章组织设计(1)

管理学第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化1第一节组织与组织设计一．认识组织什么是组织结构？组织结构（OrganizationStructure）：描述组织的框架体系，就象人由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状的。什么是组织设计？组织设计（OrganizationDesign）：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。234第一节组织与组织设计一．认识组织组织结构的三大特性（1）复杂性（Complexity）：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次；组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。（2）正规化（Formalization）：也叫规范性。有些组织仅仅以很少的这种规范准则运作，而另一些组织有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。（3）集权化（Centralization）：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案；而另一些组织，其决策制定权则授予下层人员，这便称为分权化。5第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务：就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。1.职能：管理职位所起到的功能。2.职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，它被视为把组织紧密结合起来的黏结剂。3.职责（Responsibility），与职权相辅相成。一个管理者得到某种“职权”，他也就承担一种相应的“职责”。6岗位职责范本-人事部经理岗位职能：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作；管理职权：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务；管理职责：对所分管的工作全面负责。7第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务4.直线职权（LineAuthority），是指给予管理者指挥其下属的权力。这种职权关系贯穿着组织最高层到最底层，形成指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见而做出决策。5.参谋职权（StaffAuthority），直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。8第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务6.职能职权（FunctionalAuthority）,职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。910例：组织系统示意图副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管总经理办公室第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务7.职务说明书该职位的工作内容、职权与职责等；担任该职位的人员应该具备的专业背景、学历、工作经验、管理能力等。11职务说明书12沃尔玛在华大招聘岗位：采购部、人力资源部等部门人员要求：（1）热爱零售业，有良好的职业发展目标，有良好的服务意识；（2）良好的团队合作精神，良好的沟通技能，有耐心和吃苦耐劳精神；（3）CET4级，人力资源部应聘人员要求CET6级；13第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（二）组织设计的原则14组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则基本原则第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素影响组织设计的主要因素有5个：环境、战略、技术、规模和生命周期。（一）环境因素1.环境包括一般环境和特定环境两个部分。一般环境是指经济、政治、社会文化以及技术等条件；特定环境是指包括政府、顾客、竞争对手、供应商等能对组织目标产生直接影响的条件。2.环境对组织设计的影响为：在稳定的环境中运作的一般为机械式组织；在动态的、不确定的环境中运作的一般为有机式组织；1516严格的层级关系合作（纵向的、横向的）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策机械式组织有机式组织第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（一）环境因素3.提高环境的适应性的方法方法一：对传统的职位和职能部门进行相应的调整即增加、减少或更改相应的职位和部门；方法二：根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；方法三：根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；组织差别性：指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度；组织整合性：指各个部门努力的方向趋于一致性的程度；17权变“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”18环境的不确定性高环境的不确定性低研发部门生产部门机械式组织有机式组织1920第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（一）环境因素3.提高环境的适应性的方法方法四：通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；方法五：通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性，如资源被其他组织所控制。组织间合作的目的：加强对原材料、资金、劳动力等的控制，减少对其的依赖性；组织间合作的方式：并购、战略联盟、重要人士加盟、树立形象、剥离等；21如滚动计划法第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素组织战略与结构的关系：组织战略产生了目标，目标决定了组织结构的形式；艾尔弗雷德·钱德勒是对战略——结构关系做重要研究的第一人。他对美国100家大型公司进行长达50年的组织发展历程考察，广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油、西尔斯等公司资料；战略和组织结构要相匹配。22第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段一：数量扩大阶段，即组织创建初期只拥有单一的产品生产线，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。阶段二：地区开拓阶段，即随着组织在各地区业务的开拓，要把各地区的业务机构统一协调起来，于是出现了职能部门。23第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段三：纵向联合发展阶段，即纵向一体化阶段，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。如通用汽车，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电器设备及其他汽车配件的企业。组织结构设计：组织单位之间的相互依赖性更强，要求更加专业化的职能部门，表现为职能部门的增加或整合。24第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段四：产品多元（多样）化阶段，即公司进一步成长；这时结构需要再次调整，以便取得高效率。产品多样化战略要求这样一种结构：它能够有效地配置资源，控制绩效并保持各单位间的协调。组织结构设计：组建多个独立的事业部，让每一个部门对特定的一种产品线负责。结论：随着公司战略从单一产品纵向一体化、产品多样化经营，组织从有机式向机械式转变。25第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（三）技术因素时间：1960年代初期人物：不列颠大学的琼·伍德沃德评价：是对技术与结构关系研究的一个重要贡献途径：对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查26第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（三）技术因素几个定义：单件生产（UnitProduction），一般指定制产品或小批量产品的生产，如宇宙飞船（神舟五号）、飞机、高档服装、重大工程项目。大批量生产（MassProduction），如冰箱和汽车。连续生产（流程，ProcessProduction），如炼油厂和化工厂。2728293031技术与组织结构的关系32单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分工低度的横向分工低度的正规化中度的纵向分工高度的横向分工高度的正规化高度的纵向分工低度的横向分工低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（四）组织规模与生命周期因素组织规模因素规律一：大型组织（通常雇佣了2000多名员工的）比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，规则条例也更多。规律二：随着组织的扩大，规模对结构的影响在逐渐减弱。例如，一个2000多名员工的组织已经够机械式了，再加上500人也是如此；然而一个300名员工的组织再加上500名员工，就可能从有机式转变为机械式。生命周期因素（pp.175-176）3334第二节组织的部门化组织设计可以从两个基本的维度来考虑：一是横向维度（即劳动分工，也叫部门化）；二是纵向维度（即权力分布，也叫层级化）。部门化是依据劳动分工的思想来设计组织结构的经典体现。组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，并配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥。35第二节组织的部门化一．组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则，“因”是“根据”的意思；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则。36第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化1.认识：它是一种最为古老的、传统而基本的组织形式2.内容：按照生产、财务、营销、人事、研发等职能来设计组织结构3.优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之有效地执行；符合活动分工的专业化要求；充分发挥员工才能，调动员工学习积极性，简化培训，避免重叠；37职能部门化示例38第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化4.缺点：不利于开拓目标市场和目标顾客群；助长部门主义风气，部门间难以配合协调；部门利益可能会高过企业整体利益不利于高级管理人员的全面培养和提高，只利于部门主管的锻炼；5.适合：品种单一、规模较小的企业39职能部门化举例总经理房务部餐饮部营销部人事部财务部前厅部预定部洗衣部保安部工程部40第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（二）产品或服务部门化1．优点：有利于各部门专注于本部门产品的经营，充分利用专有资产，提高经营水平；培养各产品之间的竞争意识，促进各产品部门对企业的贡献；有助于决策部门（如人事部、财务部、研发部）加强对企业产品与服务的指导和调整；有利于培养“多面手”（因为针对某一产品所有的财务、生产、营销等都熟悉）。41产品或服务部门化42第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（二）产品或服务部门化2.缺点：与企业成长的速度相比，用该方式培养的“多面手”仍供不应求；可能存在部门主义；机构重叠，增加成本；3.适合：产品/服务品种较多，规模较大的企业（如通用汽车、赫尔希食品公司、施乐公司）43