管理学原理 第三章 组织变革

管理学原理第三章组织变革变革是组织的常态，也是管理人员面对的常态。应付变革是管理工作中不可或缺的部分本章要点3.1组织变革的动因3.2组织变革模式3.3组织变革的方法3.4组织变革的障碍3.5组织变革的压力及其管理3.1组织变革的动因组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。外部环境因素内部环境因素外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变动态环境在动态环境下，组织变革任务较繁重环境复杂性环境易变性简单复杂多变稳定大众日用品服饰化妆品飞机，高科技产品一般机械，设备，工具类产品内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求经营战略组织结构单一经营直线职能型，职能型基于项目的经营活动矩阵型快速应变的经营活动网络型副产品型多种经营附有单独核算单位的直线职能型，职能型相关型多种经营产品事业部制非相关型多种经营子公司制相连型多种经营混合结构制企业生命周期形成期成长期成熟期衰退期绩效衰退期成熟期成长期形成期这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题，以寻求新的经济增长点。成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退；二是随产品或服务市场的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力，企业随之衰退。企业衰退的征兆——不良观念的缩影美国AT&T前任总裁在《企业成长的哲学》中指出，大企业的衰退并非没有预兆，这种预兆经常表现为以下7个明显的信号。固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿意革新；没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性；反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务；制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化的环境；进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的机会从眼前溜走；新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯能干，但却得不到升迁的机会，因为职位都被“有经验的”人占据了；无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。3.2组织变革模式静水行船式的变革：变革只是插曲这种变革观念还统治着管理实践和理论，最为流行的是勒温模式，将变革看成是对组织均衡状态的打破。这种变革观对于稳定环境的大多数组织而言是适用的，但对于当前管理者面临的环境而言，逐渐过时。激流泛舟式的变革：变革是一种自然状态“如果你观察我一周的工作，你就会知道我是在领导一个不断变革的产业中的一家不断变革的企业。”勒温模式勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。在该模式看来，一个系统每时每刻的行为本质上是两组对立的相反作用的结果，一组力量努力保持现状，另外一种组力量在正确改变现状，两组力量达到均势时，企业的行为就会保持一种平衡状态。勒温模式组织变革可以采用两种办法，可以增加推动改革的力量，也可以削弱保持现状的力量。在勒温模式看来，采用减弱保持现状力量的办法所产生的压力和阻力要小于采取加强变革力量的做法所产生的压力和阻力。因此，减弱保持现状力量的做法是更加有效地推动改革的步骤。百日维新为什么失败？组织变革的过程解冻变革再冻结解冻：是实施变革的前奏。•1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，•2、采取措施克服变革阻力；•3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。改革：•1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。•2、改革分为试验和推广两个步骤。冻结：•采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。•这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。3.3组织变革的方法结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革结构人员技术复杂性、正规化、集权化、职务设计工作过程、方法和设备工作态度、期望、认知和行为促进创新创造力：感识、孵化、灵感、创新文化因素•接受模棱两可•容忍不切实际•外部控制少•接受风险•容忍冲突•注重结果•强调开放系统结构因素•有机式结构•充足的资源•单位间密切的沟通人力资源因素•培训与发展收入•高工作保障•有创造性的员工激发创新企业家精神企业家精神机会导向而不是资源导向。快速响应、果断行动，而不是行动迟缓、贻误战机。谨慎的、分阶段的投入，而不是一次性的大规模投入。重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源。保持直接接触和信息渠道的畅通，使用扁平的、多样化非正式网络，而不是遵守正式的等级。扩张导向和潜力导向而不是短期收益率导向的报酬政策。战略导向机会承诺资源投入报酬哲学管理结构资源控制传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统公司的奖赏，如拥有办公室、权利或下属独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现5-10年的成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败和错误的观点避免接受业务流程重组业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR），又称流程再造，这一概念是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和反应速度等方面业绩的巨大改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。运用原则BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业应该审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。流程再造要从整体规划，然后分步实施，从局部的关键流程改造入手。从整体上结合组织目前情况下进行企业流程再造规划，制定出来一个流程再造的战略步骤图，然后按照步骤图开始实施，实施过程中优选局部的关键流程来开展业务再造。3.4组织变革的障碍个体阻力对未知的恐惧经济因素选择性信息加工习惯安全组织阻力对现有资源分配的威胁经济因素对现有权力关系的威胁结构惯性有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性委任有威信的领导消除组织变革阻力的办法增强心理适应必要的妥协行政强制高层管理部门的支持参与制宣传教育利用群体动力3.5组织变革的压力及其管理压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。对许多员工来说，变革会形成压力，他们感觉筋疲力尽。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。有效的压力能使运动员、舞台演员或员工在重要时刻表现出最高的水平。潜在的压力变为真实的压力，有两个条件，一是结果的不确定性，二是该结果必须很重要。压力的征兆生理方面：高血压、心脏病、过劳死心理方面：不满意、紧张、焦虑、烦躁和拖沓行为方面：缺勤、离职、酗酒、失眠、过度吸烟压力产生的原因——压力因子任务要求角色要求人际关系要求组织结构会增加压力组织领导代表管理层的监督风格产生压力的个人因素：家庭、个人经济问题及性格A型性格：一种强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力，对闲暇时间不知如何打发，表现出进攻性和好斗性，不能或不愿接受同事的疾病、情绪。B型性格：从不急切或不耐烦极端的情况下，表现为紧绷的面部和身体肌肉、快速的身体动作、咬紧牙关或握紧拳头、过多的手势、激烈说话压力管理企业层面的压力管理第一层次的干预：压力核查，确定原因，评估个人和企业的风险程度。第二层次的干预：认识和了解，重新规范、规划或设计，帮助每位员工更好地应对他们的工作环境；认真筛选和选拔求职人员或晋升候选人；认真认定、筛选和安排A型性格的人。第三层次的干预：治疗性的，劝告、指导和辅导，正确和适当的治疗、病假和恢复的政策规定，关于员工身心疾病、精神崩溃等的支援机制和保健计划。个人层面的压力管理压力教育评估和分析职业压力的原因和类型获得他人的指导和建议时间管理培训自信心培训进行身体锻炼推荐阅读陈春花：《管理的常识》，机械工业出版社2012.陈春花：《从现在出发：大学生的七项修炼》，机械工业出版社，2011.周鸿祎：《世上没奇迹，年轻人要看到钱以外的东西》，中国企业家网周鸿祎：《锚定非物质化的梦想，一切选择都会变简单》，中国企业家网周鸿祎：《只要肯用脑子，就不是简单的重复》，中国企业家网下课了！Freedom!