人力资源培训资料：谷歌绩效考核方式OKR

一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR全称是ObjectivesandKeyResults(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohnDoerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。2.60%的O(目标)最初来源于底层。3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。4.一页写完最好，两页是最大限值。5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI，OKR的优势OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调KeyResult必须服从Objective，所以如果你在Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于Objective的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本的Objective就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocus」又能帮助你「makeimpact」（当然有人没focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。