第八章 组织设计

第1页共9页管理学复习纲要（政治学院政教081刘备0803012045）第八章组织设计第一节组织与组织设计一、基本概念（1）现实生活中，组织有两层含义：1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规范的关系连接起来的人群共同体。2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。管理学意义上的组织指的是第二层含义：1.确定组织各层级的目标和任务2.分工和协作3.权责对等4.组织是一个活动过程（2）组织的职能作为管理的一项基本职能，组织职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合、进行管理层级和管理部门的划分，并将完成目标所必需的某种职权授予各部门、各层级，从而进行指挥、监督和控制的活动过程。1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。4.根据组织内外部因素的变化，适时调整组织结构。（3）组织理论◆传统组织理论：1.管理工作的中心是提高效率；2.权力是绝对的；3.计划职能和执行职能分离；4.决策必须高度集中；5.宝塔式的组织结构是最理想的；6.组织中每个成员只能被上级管理者支配。◆行为组织理论：1.人是组织的主宰；2.领导者应因事择人、量才而用；3.重视非正式组织的作用；4.在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度；6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。◆现代组织理论：1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的管理起着重要作用；第2页共9页3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。4.未来真正出色的组织是一种学习型组织。5.组织经营的好坏不能单纯用利润来衡量。（4）组织结构组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。1.职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例关系。2.层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。3.部门结构，即每一个管理层级上个管理部门的构成，又称组织的横向结构。4.职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。组织结构11总裁副总裁副总裁部门主管部门主管部门主管部门主管员工员工员工员工典型的组织结构图上述组织结构图中蕴含的信息：1.方框代表不同的工作；2.方框中的名称表明每个单位负责的工作；3.实线注明了汇报与职权关系；4.水平排列的方框代表着管理层次。一、组织设计的必要性分析（看书就行了，了解）二、组织设计的任务和原则1、组织设计的任务（看书）2、组织设计的原则★专业化分工原则（泰罗科学管理理论达到高峰）我们现在用工作专门化来描述组织中的任务被划分成各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽源泉。但是到了60年第3页共9页代，事实证明，这种做法已经进入“物极必反”的状态。（工作专门化与生产效率之间的关系）★统一指挥原则（法约尔的十四条管理原则）一个下级只接受一个上级的命令，同时下级只对这个上级负责要求：（1）上下级之间形成纵向联系的等级连（2）一个下级只有一个上级领导（3）一个项目只能由一个领导负责（4）一般上级不能越权指挥思考：现代组织中，还在追求这一原则吗？★控制幅度原则★权责对等原则★柔性经济原则3、组织设计的影响因素（一）环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标服从于组织的总战略，所以组织结构应当服从战略战略分析的三个纬度：创新——有机式结构成本最低——机械式结构模仿——同时使用两种结构（三）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术——有机式结构大批量生产技术——机械式结构流程生产技术——有机式结构（四）组织规模与生命周期的影响组织规模的大小，可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数如：小型企业——多考虑按职能划分部门大型企业——多考虑事业部型等组织结构4、组织设计的方法（重点）１.机械式组织机械式组织强调的是垂直控制、具有森严的层级关系、自上而下的“指挥与控制”沟通渠道、集中的决策权、高度正规化的工作规章制度和界定狭窄的岗位。组织呈现高高的金字塔形状，有很多管理层次。第4页共9页适合稳定的、相对可预见的环境。主要应用于政府机构、工会以及一些家族企业。2.有机式组织有机式组织设计强调团队、部门或事业部之间的水平关系，以及协调这些横向单位的机制。相对来说权力比较分散，专业化、正规化和标准化的程度较低。主要常见于高科技公司、娱乐和传媒公司、金融服务公司以及消费品公司。随着政府管制放松，公用事业、航空公司和电信公司也开始使用。有些组织采用混合型组织设计。3.无界限组织无界限组织减少了组织内部和外部阻碍员工互相协作或阻碍公司和客户、供应商或竞争对手之间协作的界限。（行业变化、技术多变，没有两个相同的客户）最早使用无界限组织设计的管理者之一是通用电气的前首席执行官杰克●韦尔奇无界限设计已经被用于1）进入外国市场；（2）管理开发新技术带来的风险；（3）集中资源在一个资金壁垒比较高的行业展开竞争。网络式设计是一家公司为生产和销售某种产品而与供应商、分销商或制造商建立的一系列战略联盟或者伙伴关系。4.重新设计（联想卖手机）合并收购剥离考试：这个企业采取那个方法？第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则a)因事设职和因人设职相结合的原则b)分工与协作相结合的原则c)精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式（考试：电信公司，国内国外业务，最大程度体现了哪种形式）（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（三）地域部门化（四）顾客部门化（五）流程部门化（五）矩阵型结构（七）动态网络型结构第5页共9页第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（看书）1、管理幅度与组织层级的互动性。2、管理幅度设计的影响因素3、管理幅度的确定方法：格拉邱纳斯的上下级关系理论，关系数：两个或两个以上的人发生关系的次数。C——各种可能存在的联系总数N——一个管理者直接控制的下属的人数二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权1、权力的性质与特征（看书）职权是管理者决策、发布命令和期望那些命令得到执行的正式权力。1.职权是每个组织的职能基础；2.职权与职位紧密相连；3.传统的职权是经营企业的基本方式。职责是完成制定任务的义务。（职责要和职权相匹配）责任意味着负有职权和职责的管理者或其他员工必须能够向组织层级结构中高一层的管理者解释工作成果。职权可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。（考试：区分直线职权与参谋职权，如会计事务所会计使用的是直线职权，制造企业会计师使用的是参谋职权）直线职权使管理者可以通过聘用、解雇、评估和奖励下级来直接控制他们的工作，他的基础是上下级职权关系。参谋职权包括为之险管理者和组织中的其他成员提供建议、推荐和咨询，他的基础是专业知识。判断一个职位是直线职位还是参谋职位的关键是组织的战略目标。职能职权是指某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力，换句话说就是介于直线职权和参谋职权的那部分权力。2、组织层级化设计中的集权与分权（去年考试）3、组织层级设计中的授权4、组织结构的类型（★重点）)12(1NNCN第6页共9页一、直线制组织结构形式直线制组织结构形式直线制图示：厂长车间主任车间主任工人工人工人工人L——直线指挥人员直线制组织结构•特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级管理人员对下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的命令，并且只向一个上级报告。•优点：结构简单、权力集中、权责分明、命令统一、•缺点：对最高领导要求高，要求管理人员通晓各种知识、亲自处理各种业务•适用范围：小型企业或现场作业的管理二、职能制组织结构形式二、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构第7页共9页职能性组织结构调度员检查员车间人事管理人员作业指导管理人员工作进度管理人员设备维修管理人员成本核算管理人员下级人员工作计划管理人员职能制组织结构•特点：首先由泰勒提出，设立职能机构，分管组织的某些职能管理业务，且职能机构有指挥权•优点：分工较细，适应组织规模扩大；责任明确，管理复杂的要求，减轻上级主管的负担•缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难•适用范围：大型企业，多品种生产三、直线三、直线----职能制组织结构形式职能制组织结构形式直线-职能制图示：L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第8页共9页直线职能型组织结构市场研究广告销售市场经理人事经理工程经理质量控制领班领班领班车间主任采购维修生产经理财务经理总经理直线-职能制组织结构•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：大、中型企业四、事业部制组织结构形式四、事业部制组织结构形式事业部制图示：L1L2F1F2F3L3L4L5F4第9页共9页四、事业部制组织结构形式四、事业部制组织结构形式事业部制图示：董事长总经理人事技术财务销售人事财务工厂事业部事业部制组织结构•特点：集中决策，分散经营,独立经营、单独核算，拥有相对独立的利益和自主权•优点：组织高管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力做好战略决策；有利于发挥事业部的积极性和主动性；有利于产品的专业化；有利于培养和训练管理人才•缺点：两个或多个部门出现资源重复；降低了职业技能的专业化；各事业部之间的竞争•适用范围：产品多样化或多元化经营的组织，尤为适用于市场环境复杂多变或地理位置分散的大型企业或跨国公司