自学考试复习：现代企业人力资源管理概论（广东）

1第一章人力资源管理基本概念与原理【选择】1.人力资源管理者所要面临的主要难题是什么？一言以蔽之——在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。2.体现经济效益比较关系的效益类型有：效益型效益、收益型效益、效率型效益。3.提高收益型效益或收益率型效益（即常说的效益）是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。4.人力资源管理的相关概念人力资源①人力资源从本源的意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。②人力资源的内涵至少包含劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。③人力资源具有以下特点：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性。人力资源管理①人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。②与人力资源管理的目的和任务相一致，根据人力资源管理发展的趋势，人力资源管理的基本功能包括：获取、整合、保持、评价、发展。③一般认为，人力资源管理经历了以下几个发展阶段：人事管理→人力资源管理→战略性人力资源管理人力资本指体现在人身上的技能和生产知识的存量（舒尔茨），是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。5.人力资源管理基本原理优化原理选择最优方案，以最少成本获得最大效益。有系统优化和互补优化。能级层序原理稳定的组织结构应该是正三角形的。公平竞争原理应贯彻“效率优先，公平竞争”的原则；积极竞争的3个前提：公平、适度、以组织目标为准6.人力资源管理中常见的误区(了解各误区的基本内涵)晕轮效应/哈罗效应是安德森通过对影响感认上印象概推提出的（“好人”“坏人”倾向）。偏见效应指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，人们常说的“好的开始意味着成功的一半″即是典型的写照。近因效应①对他人评价时过多地依赖近期的表现而忽略其以往的或一贯的表现的一种现象。②管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。回报心理喜欢他自认为喜欢他的人，讨厌他自认为讨厌他的人。“滴水之恩、涌泉相报。”“你敬我一尺，我敬你一丈。”2马太效应指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果，而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，忽视他们的成绩和需求。投射效应若某人喜欢旅游，就较易认为其他人同样喜欢旅游，自己喜欢运动便认为其他人也热爱这一活动。第三章企业战略与人力资源战略规划【选择】1.根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。2.企业不同发展阶段的人力资源战略核心——初创阶段（1）特点：①企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。②人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验，工作量不大,但工作难度大,因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。③企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。（2）此阶段企业人力资源战略的核心是：①吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展的需要；②制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业的发展。3.企业不同发展阶段的人力资源战略核心——衰退阶段（1）特点：①企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩。②人力成本突显,企业人力资源经费锐减。③企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生。④企业向心力减弱,离心力增强。（2）此阶段人力资源战略的重点是：①妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率。②调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重建、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。4.企业战略美国著名企业战略家波特对企业战略的划分：三种竞争策略——低成本、差异化、专一化战略。【低成本】战略：成本或费用低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。【差异化】战略：向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略。【专一化】战略：在某个狭窄的领域内或实施低成本或实施差异化或两者兼具的竞争策略。5.人力资源战略规划的程序和方法（1）信息的收集、整理1）企业自身整体状况及发展规划:如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略等2）人力资源管理的外部环境：政策环境、劳动力市场环境、地域因素。3）企业现有人力资源状况：各部门人数情况、岗位与人员之间的配置是否合理、各部门员工的教育3程度、经验程度和培训情况等。（2）确定规划期限长期规划是指5年以上具有战略意义的规划，中期规划是3-5年的规划,短期规划是指时间跨度在1年左右的规划。（3）根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求1）人力资源需求预测（德尔菲法：匿名方式）：是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。2）人力资源供给预测：预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经过培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。3）人力资源供求均衡分析，组织的人力资源供需可能出现以下4种情况：①供需平衡；②供大于需，出现人力资源冗余；③供小于需，出现人力资源短缺；④结构性失调，即某些类别的人力资源不足，而某些类别人力资源过剩同时并存。（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。6.人力资源供求均衡分析7.人力资源管理业务外包1）从HR管理的五大块事务性工作来看，企业比较感兴趣的外包是：员工招聘；员工培训；福利津贴；薪酬管理。2）衡量成本不能仅仅着眼于直接成本，而应该定位于更大的外延上——如何带来最高的回报和最小的组织混乱。【主观题】1.企业不同发展阶段的人力资源战略核心——成长阶段（1）主要特点是:1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。4（2）此阶段企业人力资源战略的核心是：1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。2.企业不同发展阶段的人力资源战略核心——成熟阶段（1）主要特点是：1）企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降。2）随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退。3）由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面。4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。（2）此阶段企业人力资源战略的核心是：1）激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力。2）吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础。3.制定和实施人力资源战略规划的意义。（1）是组织管理的重要依据；（2）对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；（3）是企业发展战略总规划的核心要件；（4）有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工的积极性。4.人力资源战略规划的主要程序有：（1）信息的收集、整理，包括企业自身整体状况及发展规划、外部环境还有人力资源现状；（2）确定规划期限，有长期、中期、短期规划；（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测组织对未来人员的要求；（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。5.企业选择人力资源管理业务外包的优势有哪些？人力资源管理业务外包之所以发展迅速，受到众多企业的青睐，是和其自身的优势分不开的。（1）降低企业的风险。（2）有助于企业留住优秀员工。（3）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。（4）适用于各个不同发展阶段的企业。（5）能使组织把资源集中于那些与企业核心竞争力有关的活动上。（6）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。6.企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险？尽管企业在选择进行人力资源管理业务外包时有良好的出发点，但由于在实施时的影响因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在以下几方面。（1）收费标准问题。（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题。（3）安全问题。（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题5第四章组织发展与职位设计【选择】1.组织（1）狭义层次概念指由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。（2）可以从以下4个方面来理解组织的内涵:组织是一个社会实体、具有确定的目标、具有精心设计的结构和协调作用、与外部环境紧密联系。2.职位设计（1）概念：职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。（2）原则：因事设岗原则；规范化原则；系统化原则；最低数量原则。3.职位设计的形式（1）职位轮换：可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。（2）工作扩大化（3）工作丰富化：是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，达到激励的目的。（4）以员工为中心的工作再设计4.职位设计的权变因素：组织因素、人员因素、环境因素、技术因素。5.企业的管理层次：一般为3层，管理幅度为6-9人比较合适。6.组织发展的基本内容（1）组织方面（主要集中在对组织结构的探讨）①虚拟组织：员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。②无边界组织：减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队。（2）员工/个人与群体方面（3）任务、技术方面7.组织发展变革的阻力：来自个人和组织两个方面。8.企业组织发展的新趋势扁平化扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。小型化又被称为企业减肥，通过减肥，企业可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。弹性化指企业未来实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同制式和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。虚拟化一是不具实体，但效率高、运行灵活的“概念”组织；二是指“集合全部优势于一体”的新型经营观。9.织发展的演进有3个阶段：传统官僚机构阶段→复杂性组织阶段（矩阵式组织结构模式）→适应性组织阶段6第五章员工选聘与面试【选择】1.员工招聘的含义（1）就人力资源的获取途径来看，分为内部招聘和外部招聘。（2）就人力资源的获取程序来看，由招募和选拔两个相对独立的过程组成。2.招聘的原则：（1）公开、公平原则；（2）竞争、全面原则；（3）能级、择优原则；（4）低成本、高效率原则。3.招聘规划的设计：（1）拟招聘人数的确定；（2）招聘标准（必备条件、择优条件）；（3）招聘经费的预算。4.招聘地点策略全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授。在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。5.内部选拔的途径与方法（1）途径：内部提升；内部调动；工作轮换；返聘。（2）方法：1）管理与技能档案2）职位公告：是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式。3）职位竞标：是一种允许那些自已认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。6.外部招聘的渠道（1）招聘广告；（2）校园招聘；（3）人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘；（4）网络招聘；（5）员工推