管理学4-1组织设计

2019/9/914.1组织设计（organizationdesign）组织的含义与特征组织是计划工作的继续，是有效管理的基础。含义：一个实体——为了达到某个特定目标，经过分工合作‍及按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。一个过程——设计组织结构、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。组织结构——一个组织的整体格局，表明责权关系的网络形式。2019/9/92组织设计的基本原则1、因事设职与因人设职原则2、权责利明确且对等权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任——滥用权力,交学费责任大于权力——巧妇难做无米之炊3中国人关系的特殊性西方是阶层社会：身份与地位认同中国是关系社会：差序格局同学、同事、同乡、同姓、同好、同行、同年、同胞以及同宗社交润滑剂：信任面子义气“我们的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一块石头丢在水面上发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。”费孝通的差序格局Diversity-orderlyStructurevs.西方社会的团体格局5中国人的信任问题•倾向于信任个人而非制度–慎言慎行•倾向于信任人格而非能力–因人而异•信任以人情交换为基础–舍近求远以身份为基础的信任以过程为基础的信任以能力为基础的信任6中国人的义气问题•义气是最高原则•中国人的心理契约•利益分配的基础•克己复礼•国家大义、民族大义今天，中国人还讲义气吗？2019/9/97组织设计的基本原则3、专业化与部门化原则（分工与协作）专业化程度费用（单位产品）2019/9/98分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构2019/9/99有无专业特长工作量是否饱满优点是否大于缺点分工的原则2019/9/9104、管理幅度和管理层次原则管理幅度：一个人直接有效管理领导的人数.管理幅度的影响因素：管理者本身素质、被管理者的工作内容、工作能力、工作环境、工作条件等因素的影响。效率人数组织管理的基本原则——管理层次高层管理者中层管理者员工中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者员工员工典型的金字塔结构组织管理的基本原则——管理跨度监督管理者A员工窄跨度监督管理者B员工宽跨度监督管理者C员工极宽跨度2019/9/913一般而言：管理幅度/高层4-8人；基层8-15人管理层次/3层管理幅度与层次的关系——当组织规模一定时，管理幅度与管理层次之间是反方向关系。两种基本组织形态——扁平化组织高耸型组织2019/9/914管理幅度过宽/过窄的缺点管理幅度过宽监督不严下级等上级，浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度管理幅度过窄管理层次增加，费用增加信息流通慢，效率低管理太严，下属不满可做的事太少，无聊2019/9/915管理幅度的分析方法工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔2019/9/916小组多大合适？当完成任务时，小组比大组的效率高当寻找方案时，大组比小组好所以，用12个人或以上的找解决方案用7个人以下的人来决定执行开多大的会也可以这样定随着人数的增加，组中每个人的贡献减小2019/9/9175、集权与分权原则集权——分权集权与分权是相对的，如何平衡？从组织发展的历史看，普遍存在一种集权的倾向；从组织发展的现状看，又侧重于分权的趋势。分权的途径，可通过组织结构设计中的权力划分与主管人员在工作中授权来实现。在组织结构设计中，难以详尽规定每项职权的运用，也难以预料每个工作人员的能力，更难以预测每个管理机构可能出现的问题，这需要各层次主管人员在工作中以授权方式予以补充。可见，权力划分与授权可以互相补充。2019/9/918授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率授权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益2019/9/919分权的优势：减轻最高管理层决策的负担，并迫使其放权鼓励制定决策和承担职责和责任在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性可能增进人员的积极性便于建立利润中心、促进产品多样化有助于适应飞速变化的环境2019/9/920分权的局限性：使得实现一项统一的政策更加困难增加了分权组织协调的复杂性可能导致上层管理人员的部分权力失控可能受到计划性和控制技术不够充分的约束可能受到没有合格管理人员的限制涉及培训管理人员的大量费用可能得不到某些业务的规模经济产生的好处2019/9/921组织中的两种关系直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。6、直线与参谋原则2019/9/922参谋的优劣：好处：不同专业的专家建议考虑问题，收集资料，分析问题，协助经理提高绩效局限性：削弱直线职能的危险参谋责任的缺乏空想管理问题——多头职权2019/9/923组织结构（1）直线制（2）职能制（3）直线职能制（4）事业部制（5）矩阵管理制2019/9/924（1）直线制优点：机构简单，统一指挥，责权明确缺点：成败取决一人，管理很粗糙适用于新建小企业，某些军事部门，项目小组2019/9/925（2）职能制最大特点——职能部门有权，有积极性，但违反统一指挥原则，下级比较反感。2019/9/926（3）直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾2019/9/927厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构2019/9/928（4）事业部制事业部的分部方法:按产品分部按区域分部按职能分部事业部的优点优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才缺点：总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算2019/9/929董事会总经理CEO总裁办HR总部财务总部企管总部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门采购部门生产部门销售部门事业部制组织结构2019/9/930（5）矩阵结构项目小组长期化优点：目的性好，便于协调，发挥职能人员的作用较好缺点：双重领导问题适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等2019/9/931总经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C矩阵式组织结构2019/9/932（6）委员会委员会：执行某一管理(主要是开会决策)的一群人。委员会不是独立的组织机构优点集体决策便于协调集团利益得到体现下级参与,有积极性缺点妥协方案决策较慢责任不清效率较低2019/9/933如何发挥委员会的作用提高委员们的素质委员不能太多决策：4-9人讨论：5-15人走形式：15人以上提前做准备要有一个好的主席或主持人不同组织结构的优缺点对比职能制事业部制矩阵结构网络式资源效率优差中良时间效率差良中优响应能力差中良优适应能力差良中优责任感良优差中最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境剧烈变化的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略创新战略2019/9/935讨论题联系实际谈谈组织的作用。组织的基本原则为什么说起来容易，做起来较难?直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系?谈谈事业部流行的原因及条件矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行?分析一下中国当前的用人原则及优缺点从发展阶段看企业管理问题在协调下发展在指导下发展在创业下发展在授权下发展在合作下发展现状发展目标组织规模大小个人业主制职能制地区性事业部制生产集团、超事业部制矩阵结构、任务小组治理与管理领导危机沟通危机控制危机官僚危机协作危机企业生命周期幼年成熟组织年龄1997年,美的转型的重要一年——以产品为中心的事业部制改革（转生产型企业为市场型企业，实行产供销一体化，形成“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权经营模式。）美的《分权手册》成为公司基本法。案例：美的集团生活电器事业部环境电器事业部微波炉事业部整体厨卫事业部洗碗机事业部精品电器事业部美的集团制冷家电集团日用家电集团机电装备集团地产发展集团营销职能部家用国际事业部家用国内事业部中央空调事业部冰箱事业部洗衣机事业部压缩机事业部威特机电事业部空调电机事业部洗涤电机事业部电子电器公司清江电机公司采购中心正力公司物流公司自1997年起，何享健在美的推行事业部制，将美的集团划分为5个事业部，经营权下放，职业经理人就开始与董事会签订《责任制协议书》，用以“激发经营活力”。分权手册的核心理念就是合理授权，只要是在职业经理人权力范围内的事情，完全给足自主权。在一份《2009年分权手册》电子版上，关于投资项目立项审批方面的规定是：“计划内1000万元以上需CEO审批，2亿元以上由主席审批。计划外500万元以上需CEO审批，3000万元以上由董事局主席审批。年度计划外生产性项目总额，不得超过年度预算总额的5%。”在项目采购招标与验收、运营管理、人力资源、研发管理、供应链管理等方面，《分权手册》均规定了其分“提案、审核、会审、审议、审批、备案”六大流程，其每项流程的归属责任落实到相应职位的负责人。按照《分权手册》规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。美的集团分权管理手册2005年，美的成立四大二级产业集团高速增长，销售突破千亿+家电寒冬===后遗症：规模在扩张，毛利低位徘徊；摊子变大，经营偏于粗放；职业经理人体制产生反作用力“两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。”（何享健）放权与监管的平衡？？——扁平化管理架构案例：美的集团（续）事业部制——控股经营（2010-2012）功能型事业部制美的集团职能1职能2职能3职能4产业集团1产业集团2产业集团3事业部1事业部2事业部1事业部2事业部制——控股经营（2012-？）控股公司模式美的集团子公司1子公司2子公司32019/9/9企业管理43第三节、组织变革及其障碍分析一、组织变革与环境内因——外因目的：提高组织活动的效率和效果，增强组织的竞争力，保持组织可持续发展。组织变革：组织根据内部条件和外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的需要。案例：新新公司的组织变革2019/9/9企业管理44二、组织变革的类型主动性变革和被动性变革结构变革、技术变革和人员变革；战略性变革、结构性变革、流程主导型变革渐进性变革和根本变革2019/9/9企业管理45组织变革的程序包括：1、进行诊断，发现存在问题2、营造氛围，变革沟通2、提出、选择、制定变革方案3、实施方案，进行组织变革4、效果评估，及时反馈三、组织变革的过程事先准备进行变革强化巩固三个阶段：打破平衡进行变革消除障碍2019/9/9企业管理46四、组织变革的障碍1、不安全的心理。担心自己在变革中会丧失工作，或担心无法适应变革后新的技术和要求。2、对变革缺乏理解和信任。部分成员对变革的重要性和必要性缺乏正确认识和评价，对由变革引起的岗位变动和承担工作的重新分配，难以接受。3、害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。4、认识不一致。产生不一致的原因很多，如