管理学第4章组织

【趣味阅读】差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。本章内容要点：组织的概念及其结构组织设计的任务及其原则组织的部门化与层级化组织结构的基本类型组织运行中集权与分权的处理组织运行中直线预参谋关系第四章组织职能一、组织的含义从管理学的角度来看，组织有静态和动态两种含义。静态的说，组织是一个实体，或一个单位，是为了达到特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；动态的说，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的过程。第一节组织职能概述社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。在管理学的论著中，“组织”这个词的另外一个较好的含义为：“组织既是一些职位和一些个人之间的关系网落式结构，又是一种创造结构，维持结构，并使结构发挥作用的过程。”组织是有两个相关的方面：结构与过程。结构：是人、职位、任务以及它们之间的特定关系网络，这是静态的一面。过程：侧重于管理职能的过程是组织动态的一面。人员是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。组织是一个人为系统。职务和职位组织中的人员都要承担一定的义务（任务），某些工作需要组织成员进行分工合作，安排不同的岗位。关系组织中担任不同职务处于不同职位的人员存在一定的联系，即关系。共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。协作的意愿组织的本质在于协作，组织成员只有协同活动，才能产生“1+1大于2”的效果。信息的沟通二、构成组织的要素三、组织职能的基本内容1）设计组织结构，建立组织系统。2）设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3）科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4）加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。第二节组织设计一、组织设计的必要性•组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计是执行组织职能的基础工作，其任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由承担不同功能的部门或系统组成的，他们相互协作、有机运作，从而实现组织的目标。组织结构的特性：复杂性指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及其活动的协调比较困难。规范性指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化。集权化指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权力授予下层人员，这被称为分权化。二、组织设计的步骤1、确定组织设计的基本方针和原则根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的基本方针和原则。2、职能分析和设计确定为实现组织目标所需设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，并分解为一些具体的管理业务和工作。3、职务分析和设计在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权利即应具备的条件。4、部门设计就是进行管理业务的组合,把工作和人员组编成可供管理的单元。5、结构形成三、组织结构设计的内容进行工作职务与职能的分析和设计。观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。部门划分——横向根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。管理层次确定——纵向分工根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。1.进行工作职务与职能的分析和设计。——专业化与劳动分工的思想。即把组织的任务分解成更小的组成部分。这一概念的提出要归功于亚当·斯米。他在《国富论》中描述了一家制针厂通过劳动分工：一人绕钢丝、一人切割、一人磨尖等，这样10个人一天能生产48000枚针。相对于单干，每人每天仅生产20枚，效率提高了240倍。专业化分工的意义在于将复杂的工作分成一个个简单工作，并由个人或群体来承担那部分被指定的工作，以提高生产力。专业化对于追求高效率的大量生产工业尤为重要。工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下：（1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某项工作的专家。（2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。（3）有利于降低培训成本。（4）有利于使用专用设备。（5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造都需要大量专家的通力合作。工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极后果。2.部门划分——横向部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高效率。（1）划分部门时，一般应注意以下原则：1)相似的职能应组合在一起；2）满负荷工作量。3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个部门。4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。常见的划分部门的标准主要有七条按人数划分按时间划分按职能划分按地区部门划分按产品部门划分按过程划分按顾客划分部门化的标准（2）部门化方法1）根据人数划分部门。某些工作必须有若干个人员一起劳动才能完成。古代部落，狩猎活动。目前只简单地根据人数划分部门的做法越来越少。班级、军队：连、排、团。2）根据时间划分部门：人类生理的需要、工作时间的需要、经济和技术的需要。夜班、白班。纺织厂纺织：清扫班、织布班等。医院急诊室等。3）根据职能划分部门：把相似的作业任务组编在一起形成一个单位。目前普遍采用的办法。企业中最基本的职能是：生产、供销、财务。根据基本职能——派生职能优点：逻辑性强；遵循了专业化协作的原则；对人员的训练简单易行。缺点：职能部门易于产生偏见，往往乐于从本位出发考虑问题，各个职能部门的协作比较困难。按职能划分部门环不利于培养高级领导的接班人。4）根据产品划分部门：海尔：冰箱事业部、洗衣机事业部等。优点：方便了专用资金的使用，使某些协作更加容易，更好地利用了人员的技术和专用知识，有助于采用专用设备和厂房，方便制造、装配和销售；产品利税责任可下放给部门负责人，便于对部门进行考核。缺点：要有足够的具备全面知识和才能的部门负责人员；由于总部和部门中的职能部门可能重叠而增加费用；总负责人对部门负责人有效控制有一定的难度，容易失控。5）根据区域划分部门：苹果计算机公司：美洲苹果公司、欧洲苹果公司、太平洋苹果公司等。优点：按区域划分部门可以鼓励区域部门自己制定决策，并且从当地的工作中获得经济方面的好处；按区域划分部门可以降低成本；按区域划分部门可以用来训练经理人员。缺点：由于增加了地区的各种职能部门，要进行正常的管理就需要等多的人才，这导致一些机构重复设置，管理费用增加。6）根据过程划分部门：把完成任务的过程分为若干阶段，以这些阶段划分部门，这种方法在企业中最常用。在机械制造企业常常可以看到铸工车间、锻工车间、机加工车间和装配车间等。优点：在于符合专业化的原则，能够有效地利用人力、设备、厂房，人员培训比较容易。从管理角度上看，由于全部工作按过程划分为几个部门，部门间的关系一目了然，责任明确，简化了协调工作。缺点：一个部门若发生问题将直接影响到整个组织目标的完成。制造部铸工车间锻工车间机加工车间装配车间7）根据顾客划分部门：按销售对象和服务对象划分部门出现较晚，它是专业化发展的体现。如医院科室：儿科、口腔科、外科等。学校：成人教育、本科生教育、研究生教育等。优点：由于顾客专一化，可以采用专业化较高的人员和设备，工作相对简化，能够进行针对性服务又不过分复杂，组织效率较高。缺点：有一定的使用前提条件：顾客流量要多。总裁营销副总裁生产副总裁财务副总裁国内销售经理国际销售经理企业用户部销售经理消费者市场部销售经理职能部门化地区部门化用户部门化在实践工作中，在一个组织中均需要应用多种不同基础的部门化，划分部门应注意上、下、左、右的协调和统一。3.管理层次确定——纵向分工（组织的层级化）一位管理者能够有效管理多少个下属？这一管理跨度问题非常重要，因为它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。在假定其他条件不变的情况下，管理跨度越宽，则组织就越有管理效率。幅度：4；作业人员：4096幅度：8；作业人员：4096管理人员：1365（1—6层）管理人员：585（1—4层）管理幅度对比41166425610244096186451240961234561234管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的管理组织形态——扁平结构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构：是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：1)由于层次少，信息的传递速度快；2)传递过程中失真的可能性也较少。3)有利于下属主动性和创新精神的发挥。缺点：1)不能对下属进行充分、有效的指挥和监督；2)可能失去最重要最有价值的信息。(2)锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：1）可以仔细地研究下级反映的信息；2）对下级进行详尽的指导。缺点：1）信息传递速度慢；2）