现代管理学课件

第五章组织类型及其设计§1基本概念§2组织机构的类型§3组织设计的原则§4组织设计§5组织设计的动态原则§6组织设计的权变理论§7团队组织与合作§8组织变革§1基本概念一、组织的概念1、静态的概念它是指为了达到特定目标，经由分工、合作以及不同层次的权力和责任制度而构成的系统结构。要点有：（1）有特定的目标；（2）要有分工与合作；（3）要有不同层次的权力和责任制度；（4）系统结构，反映组织内部各机构岗位上下、左右相互关系的一种网状结构。2、动态的概念即学习型组织，是指通过一定的环境条件和运行机制，使组织及其成员始终保持不断学习的动力，并在学习中获得创新的条件和激励，进而适应环境并能动地作用于环境的一种符合人性的、可持续发展的组织。这是彼得˙圣吉于20世纪90年代在《第五项修炼》中提出的概念。要成为学习型组织的五项修炼是：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团体学习；（5）系统思考。二、组织的分类（一）根据组织的目标不同分类1、互益组织。即为维护组织成员的利益而形成的组织，如工会、个协、妇联等。2、企业组织。即从事商品生产、流通和服务等经营活动的组织，如工商企业、农林企业、银行等。3、服务组织。即为维护公共利益而形成的组织，如政府组织、科研机构、消防部门等。（二）根据组织的管理手段不同分类1、经济性组织。即讲究经济效益，主要依靠经济手段来管理的组织，如各种企业组织。2、规范性组织。即讲究行为规范，主要依靠组织章程如共同理想、信仰、纪律等维系的组织，如各种政党组织、各种社会团体等。3、强制性组织。即以强制性权力加以控制的组织，如监狱、精神病院等。（三）根据组织的性质不同分类1、正式组织。所谓正式组织是指为了完成某一共同目标，经政府有关部门审批并经过组织结构设计而有计划的正式组建起来的组织。企业组织、政府组织、工会组织等都属于正式组织。2、非正式组织。所谓正式组织是指在正式组织中，由于人们在共同活动过程中相互之间发生关系，产生共同的兴趣、爱好和思想感情而自然形成的一种非正式的团体。任何正式组织中一般都有非正式组织存在，两者的主要区别是：前者有共同的目标，是有计划的正式组建起来的；而后者没有共同的目标，是在共同活动中自然形成的的。三、组织工作的主要步骤1、明确目标。即明确组织应从事哪些活动。2、活动归类分工。即将这些活动按一定的方法分类。3、工作合理分配。即把每项工作合理地分配给每位员工，并形成职务说明书。4、组织系统表述。即把职务说明书和组织系统图结合起来，再加上规章制度、岗位职责和工作守则等，形成组织工作手册。四、直线组织与参谋组织1、直线组织2、参谋组织§2组织机构的类型班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长一、直线制二、职能制职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长车间主任车间主任厂长三、直线职能制调度室科室科室科室生产处企管处质管处生产副厂长计划处销售处设计处供应处经营副厂长设备处动力处材料处设备副厂长行政处人事处保卫处行政副厂长厂长工厂管理委员会教育处福利处生产车间生产车间生产车间生产车间四、矩阵制职能部门职能部门职能部门职能部门厂长甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室五、事业部制研发处财务处人事处计划处供应处设备处销售科财务科电前瓶厂电木厂汽车用电池事业部经理销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科电池事业部经理微型电池厂微型电池研究室销售服务部微型电池事业部经理总经理董事长股东大会§3组织设计1、目标至上原则2、统一指挥原则3、分工负责原则4、权责相称原则5、执行与监督分离原则6、精简与效率原则7、管理幅度与管理层次原则1、管理幅度：管理跨度或管理广度，一个上级领导者直接指挥的下级人数。2、管理层次：管理深度，组织中自上而下的不同的管理层级的数目。一、目标设置的原则管理幅度影响因素：（1）工作性质：复杂，小；viceversa；（2）管理者能力：强，大；viceversa；（3）下级素质：好，大；viceversa；（4）授权程度：大，大；viceversa；（5）信息手段：现代化，大；viceversa.8、适当授权原则9、经济原则二、组织设计的目的1、组织设计面临的基本矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性2、组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。三、组织设计的步骤1、分析环境2、制定管理方针和战略3、工作划分4、建立部门5、确定管理幅度与管理层次6、划定职权关系7、通过组织行为，不断修改和完善组织结构。§4组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则分权（扩大职能部门功能）方法：（1）强制性磋商（2）赞同性职权（3）功能性职权二、集权与分权相平衡原则·适度分权，因时制宜。·影响分权的因素三、弹性结构原则1、部门弹性—日落法，即每年审查1次，随时调整，适应性强，但稳定性、连续性差。2、职位弹性—任期制（轮流制），一人多岗，弹性用工。§6组织设计的权变理论一、工作任务与组织复杂、创造性的工作，宜分权；viceversa.二、技术工艺特性与组织单件小批宜分权，大量大批宜集权三、竞争环境与组织·稳定环境宜集权，剧变环境宜分权。·竞争型计划—竞争型计划型市场变化大介于二者之间市场变化小分权制，弹性大相宜集权制，易管理电子、服装、食品等纺织、机电、机床、机械石油、焊矿、电力、航天§7团队组织与合作一、团队种类1、捧球队式：各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑。2、交响乐团式：分工明确，平行运作，统一指挥，重视整体和谐。3、网球双打队伍式：分工合作，及时补位，各展所长，整体运作。二、团队成员1、贡献者—任务导向，重视绩效，乐于助人。2、合作者—合作导向，认同目标，埋头苦干。3、沟通者—程序导向，促进沟通，培育文化。4、挑战者—问题导向，热衷质疑，诚实坦率。三、有效团队特征（1）目标明确；（2）非正式的气氛；（3）乐于参与；（4）认真倾听；（5）君子之争；（6）形成共识；（7）公开沟通；（8）分工合作；（9）分享权力；（10）树立形象；（11）多元风格；（12）自我评估。四、团队发展的四个阶段1、初创期—起步阶段2、风暴期—冲突阶段，学习如何处理分歧3、标准期—建制阶段，建立常规，形成向心力4、成熟期—收获阶段，警惕自满五、团队建设策略1、了解与接纳成员2、确定团队目标3、明确团队分工4、建立工作标准5、鼓励不同意见6、维持成员均衡7、强调民主参与8、有效激励团队9、与外界分享光荣10、定期自我评估§4组织变革一、组织生命周期理论格林纳（Greiner）的理论：1、创业期—领导危机2、聚合期—直线职能制，集权管理，自主权危机3、规范期—事业部制，建立分权式的规范管理，控制危机。4、成熟期—加强协调与控制，采用委员会，矩阵式组织或超事业部组织，工作程序和规范大大增加，官僚主义危机。5、成熟后期—组织变革与创新，或组织老化与衰退。二、组织老化与对策1、组织老化的标志（1）机构臃肿；（2）反应迟钝；（3）文山会海；（4）模式僵化。2、组织老化的对策（1）定期审议；（2）破格行为；（3）走动管理；（4）无边界管理：开门政策，越级建议，人员流动；（5）灵活用工；（6）组建团队组织。二、组织变革的原因1、外部动因：指市场、资源、技术和社会环境的变化，是管理者控制不了的。环境的变化，尤其是市场任务环境力变化是促使组织变革产生的最重要的动因。2、内部动因：指人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。四、组织变革的种类1、按领导者控制程度主动式被动式以人为中心的变革方式2、按工作的重点以组织为中心的变革方式以技术为中心的变革方式三、组织变革的实施（一）变革过程1、解冻2、改变3、固结（二）变革步骤1、发现问题征兆，认识改革的必要性。2、诊断问题。3、选择变革方法。领导支持4、分析变革的限制条件综合配套思想与价值观念改变5、正确地选择推行改革的方式与策略6、实施变革计划（1）宣传教育（2）组织相关人员参与变革方案的设计（3）认真分析变革的利弊（4）充分磋商与协调（5）正确选择变革的方式与策略（6）及时收集衡量变革效果的指标信息