组织再造发挥效益

組織再造發揮效益企業組織改造若不是以強有力、順應時代與社會現實的企業理念為基礎，那麼再怎麼慎思熟慮的規劃也不會成功JonathanDay,KeithLeslie,EmilyLawson本文譯自Whenreorganizationworks麥肯錫季刊,2003年第2季對企業主而言，推動改變最有力的工具之一就是組織再造。在最理想的情況下，組織再造可以掃除公司內部的怠惰與不滿，賦予員工共同的目標，激勵他們的士氣；如此一來新策略的執行、合併業務的消化或是生產力的提升都能更順利。但是組織再造不乏失敗的例子，就算是有豐富的實務經驗以及多年學術研究做後盾的改造計劃也不例外，而這些研究所歸納出的組織設計原則甚至已經證明相當有用。可惜的是，組織再造的失敗，不光讓公司退回原點，它還可能引發員工間更嚴重的怠惰與不滿。員工的反對是造成許多組織再造計劃無疾而終的主要原因。每當企業主宣佈組織再造的計劃，多數員工的第一個反應就是抗拒。畢竟，改變通常會引起焦慮與衝突，而員工往往認為這是不必要出現的亂象。的確，一般人都認為執行長會想進行組織再造，多半是因為他們不知道如何處理眼前的難題。因此，儘管完善的規劃是組織再造的成功要素，但是單靠完善的規劃還是不夠。根據我們的經驗，組織變動與策略成效要能持久，必須做到以下三個條件。首先，作為組織再造根據的企業理念必須簡單易懂又能激發人心，如此，心存疑慮的員工與客戶才能理解改組的原因與其背後的意涵。第二，推動的時機要謹慎考慮：什麼時候推動組織再造最能獲得員工的支持、進而幫助公司達到策略性目標？第三，執行長與組織再造規劃團隊必須務實，在規劃過程中考慮到法律規定與經理人不願意下放責任的傳統心態。唯有這三個條件都具備時，公司才能開始擬定組織再造的技術性細節，最後再測試其成功的機會。企業理念的重要性在考慮進行組織再造時，執行長首先應思考兩個問題：為什麼要組織再造？組織再造所要達到的目標為何？如果根據這兩個問題的答案，可以形成一個強有力的企業理念，則組織再造可以繼續進行；反之，這個再造計劃很可能破綻百出。強有力的企業理念不同於策略──策略是達成特定目標的詳細行動方針，而企業理念則是一種可以激勵人心、統一士氣的主張，經過完善的溝通，它可以驅策組織再造往前推進。少了這樣的企業理念，公司對媒體宣佈的計劃會模糊的令人反感，員工將無所適從，客戶也會覺得跟生面孔打交道毫無意義，組織再造的計劃更無法克服沛然莫之能禦的反對聲浪。舉例來說，某執行長因為某些原因無法直接處理公司的績效問題，因此他決定進行組織再造，希望能打發績效較差或是輪調安於現狀的經理人以提振士氣。改造的立意甚佳，但卻缺乏能夠說服人心、激勵士氣的企業理念，讓人不禁懷疑官方說法是否只是掩飾其他意圖的煙霧彈，反倒為有心暗中操控體制的人大開方便之門。結果，經理人與其他員工非但不願意承擔組織改造的重責大任，甚至誤解了組織改造的用意，因此防禦心變得很強。他們對新的指令視而不見，找藉口不採取行動，或者試圖將責任轉嫁給旁人；推託之詞包括公司執行改造的方法不切實際，或者他們這麼做是為了保護自己的未來。在這種情況下，組織改造很可能弊多於利。一家礦業公司在宣佈組織再造時，也遇到同樣的問題。當時公司表示組織再造的目的是為了幫助公司從全國性企業轉型為全球性企業。執行長宣稱公司原本保守的管理方式有必要翻新，才能更有效地成為全球業者──企業理念看似冠冕堂皇，事實上，執行長真正的目的是減少企業總部的員工數。結果，組織再造宣告失敗，員工士氣渙散，對於未來任何改變管理流程的必要舉動可能都會心生排斥。若企業的真正目的是限制員工編制，就應明白宣佈，而不應以組織再造的名義作為粉飾。這並不是說一個好的企業理念不能以縮小員工編制為要素──或重要條件。有時，企業唯有經由裁員刪減成本，同時將資源轉向行銷或產品開發等項目才能救亡圖存，而救亡圖存可以是一個非常有力的企業理念。然而，這樣的理念若無法有效地傳達給員工，還是難逃失敗的命運。假設一家傳統產業公司必須改革其企業總部，以反映其成長動力已從併購（總公司須具備優異的購併與法務技能）轉向所需專業能力完全不同的營運本身。部分主管將因此被裁員，但是公司的執行長卻未明確說明組織改造的目標及其對員工的影響。結果，其實可因組織改造而受益的業務單位與生產線經理人，對組織改造多半興致缺缺，而總公司一些職能部門主管覺得地位深受威脅，因此大力反抗，堅稱某某職能是公司未來所不可或缺的。因此，儘管該組織再造計劃有穩固的企業理念、推動的時機成熟、新管理架構的設計也很完善，最後仍然不了了之。相反的，新成立的英國倫敦運輸單位（TransportforLondon，以下簡稱TfL），其組織規劃就是以強有力且經過充分溝通的企業理念為基礎。TfL成立的宗旨是管理倫敦的地鐵與輕軌列車系統，同時還負責管理公車、計程車與街道（例如道路交通管制與主要公路的維修）──這些原本是由不同的單位所負責。英國政府成立TfL的用意之一，就是讓不受政府機構政策制定與人員進用相關法令規範的機關有足夠的權力。其企業理念就是協調原本不重視使用者權利與整體效益、又各自為政的各級運輸系統，為倫敦市提供一個整合的運輸平台。TfL以此企業理念為基礎，設計出高度整合的組織架構，一方面可協調各所屬單位的營運策略，一方面又能維持作業的扁平化。要將該企業理念轉化成種種策略行動（例如增添新的鐵路與公路設施），並且為長久以來飽受交通之苦的倫敦市民與觀光客協調地鐵、輕軌列車與公車的路徑和時刻表，預計需要好幾年的時間。這是個艱鉅的任務，也沒有人保證TfL一定可以成功。然而，儘管在推動的過程中難免面臨各單位的山頭主義，但是交通運輸系統的整合首重合作而非競爭，這樣的理念很明顯的已經提振了相關單位員工的士氣，繼而樂意共同朝明確的目標努力，而這個目標對他們自己與顧客而言都意義非凡。強有力的企業理念開啟了新組織解決方案的大門，吸引管理精英新血，統一了眾多的外部利害關係人（例如倫敦市政府與國家機構），更使銳意革新的策略得以順利引進。適當時機強有力的企業理念必須在成熟的時機推出：公司的執行長、其他高階主管與負責的專案團隊必須要挑出最佳的時機，以便同時改善員工的怠惰並達成組織再造的策略性目標。策略性目標能否達成，端視若干不同因素而定，包括利害關係人的心態──例如股東或者市政府提供資金的意願──以及市場情況。要找出適當的時機，無法套用簡單的架構或常規，這是企業主面臨的最大難題之一，而且不可避免地會有利弊得失。執行長可以先釐清公司對於組織再造計劃的接受度有多高，以及實際執行的能力。同時，他也要考慮執行計劃的利益是否能彌補其所造成的業務中斷與不安。在購併這類重大事件中，經理人與其他員工對於改變的接受度通常較高，因為此時公司必須指派重要職務以及決定如何落實重要流程。一家汽車集團在合併了一家營運狀況不佳的老字號公司之後，出乎員工意料地並未立即進行組織再造，此舉令企業分析師嘩然。幾年之後，這個子公司的營運每況愈下，母公司卻突然一改子公司已習以為常的無為而治作風，宣佈將大刀闊斧的改組，造成員工的困惑與反抗。母公司的計劃後來被推翻，子公司的許多人才也紛紛離職。顯然，儘管員工很少會開香檳慶祝公司的改組，但有時他們會傾向接受改變，有時則會激烈反抗。當他們激烈反抗時，組織再造可以發揮效益的時機就已過了。儘管如此，在企業合併後馬上進行改組也未必總是正確。每一次的組織再造都牽涉不同的利弊得失，因此進行的時機也必須個別評估。當TfL成立時，由於市長大力支持、政府願意提供資金，且都市發展過於擁擠，使得中央與地方機構難以守住既得利益，因此整合倫敦的運輸系統時機堪稱成熟。運氣誠然影響成敗的因素之一，但是當所有成功的要素都已具備而必須在得失之間做出取捨的時候，選擇適當的時機就很重要。TfL在成立一年之後才開始整頓倫敦的運輸系統，因為它要確定資深員工已具備適當的技能。TfL原可能等更久，也就是等到該公司取得管理倫敦地鐵的權利之後才開始，但是TfL發現再拖延下去只會使得組織再造的工作更加困難：攸關倫敦地區運輸系統的重大決策無法統合制定，各單位員工對於原本的身分認同也會更根深蒂固。由於主事者的當機立斷，地下鐵系統如期成為TfL的一部分。另一個選對時機的實例來自石油業。兩家公司合併後，新公司的執行長在結案後的三個月內就完成大部分的合併後管理流程。然而，合併後的新公司較原來的公司更國際化，因此就在要執行適用於新公司的高層管理結構與流程時，該執行長毅然喊停，原因是他認為公司必須將主管從總公司轉派到更接近實際業務的地方。但是，過早調兵遣將可能會在兩家公司的策略作法上造成永久性的文化鴻溝。為了確保高階主管在實地做出決策時能遵循共同的企業文化，該執行長讓大部分的生產線與行政主管在總公司的同一個樓層共同進行專案合作長達兩年。雖然經理人與供應商時有抱怨見不到公司的高層主管，但該執行長還是等到他認為共同的企業文化已經成型後，才將這些主管派遣到公司位於世界各地的分公司。在這個例子中，執行長的等待是可行的，因為公司的員工與外部利害關係人對此舉都十分支持。及早進行改造或可滿足立即的需求，但卻無法達成凝聚向心力的絕對目標。在組織再造的天堂中，繁星不會整齊的排列著；時機的選擇總是有可能牽動到不同目標之間的利弊得失。面對現實對員工的承諾、法令規章、管理「主導權」等等，是每個企業組織和負責人都會面臨的來自社會現實以及傳統管理思維的限制。進行組織再造時，若未能在一開始即體認到這個事實，上述各項限制將在改造過程中逐一浮現，切斷組織規劃的命脈，使整個計劃觸礁。舉例來說，有時公司負責組織規劃的工作小組對相關的人事問題，例如對某些高階主管事前獲得哪些承諾就毫不知情（或未納入考量）。某家銀行打算規劃一個扁平化的組織，讓各業務單位主管直接向常務董事（managingdirector）報告，但負責組織改造的規劃小組直到稍後才得知，執行長早已答應由總行一名缺乏相關作業經驗的主管擔任這項任務。因此，組織只好重新規劃，納入作業經驗豐富的主管，由他們來支援常務董事，此舉卻減損了公司原欲落實的「精實」精神。當國際性企業有意改造組織以精簡管理架構時，往往容易忽略法規方面的限制，全球性的電力公司就是最佳明證。在完全開放的市場中，電力公司的發電、配電和銷售部門個別管理，原本是很自然的做法，但是世界上仍有許多地區法規仍未鬆綁，這種作法就有待商榷，因為主管機關未必同意業者如此分擔業務責任。（即使主管機關同意，他們仍希望只和一名主管交涉，而非三名。）幾家全球性的電力公司在規劃其地區分公司時未考慮到這個問題，直到稍後發覺到事態的嚴重性，才不得不改變其規劃以為因應。所謂面對社會現實，不代表必須一味地調整組織架構以為配合。有時，特別是牽涉到主導權和心態等問題時，觸發組織改造的企業理念本身，才是限制的核心所在，企業必須移除這項限制，組織改造才有機會成功。所有產業無一例外的是，業務單位的經理人通常不願釋出其職位附帶的權責、資源和控制權。當公司認為管理方式有必要集中化並成立共享機能時，這種抗拒心態就會造成某些問題。某營造公司的各個單位都擁有各自的工程資源，且以事事獨立作業為傲。若欲成立單一工程單位服務這些業務單位，該公司執行長必須認識、分析並克服這項限制。結果，他做到了這一點。他向所有經理人表明，他充分了解他們擔心集中化的工程單位將無法符合個別業務的需求。建立了互信的基礎後，即可開始向這些經理人說明他提議成立單一工程單位，接著清楚解釋其好處，並保證服務水準一定會受到保障。在必須克服主導權和傳統心態的限制時，顯然一個強而有力的企業理念是不可或缺的。為避免這類限制的問題在組織改造過程晚期出現，理想的作法是公司的組織規劃小組應在著手規劃組織藍圖之前，即先診斷並分析這些潛在的限制。（深入訪談執行長和其他高階主管，已經證明是一項有效的工具。）接著，執行長、高階經理人和規劃小組召集人必須一起討論各項限制，並評估是否有能力克服這些限制以及具體克服方式。有時答案會是否定的，那麼放棄組織改造可能是較明智的選擇。組織規劃的測試企業組織在將指導理念、適當時機和社會現實等納入考量，並逐一達成種種要求後，即可著手規劃較