组织冲突管理

组织冲突管理ConflictManagement工商管理学院李克克2019/9/102认识冲突•一个家庭内部可能会有怎样的冲突？•同学之间可能存在哪些冲突？2019/9/103引发冲突的“血案”•企业与企业间的冲突：达能和宗庆后•资方与资方的冲突：新浪与王志东•资方与个人的冲突：万明坚与TCL2019/9/104•有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。2019/9/105主要内容•冲突的本质及其产生的原因•目标与冲突的关系•冲突的过程•冲突的积极和消极功能•个人内冲突的诊断与解决•人际冲突的诊断与解决•人际冲突的解决方式•自我决断性与人际冲突•群体内冲突的诊断与解决•群体间冲突的诊断与解决•文化与冲突处理的策略2019/9/106冲突的定义•冲突——是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异•组织冲突——是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2019/9/107冲突观念的演进•古典观点：有害且必须避免的•人际关系的观点：自然发生且不可避免•互动观点：提升绩效不可或缺的2019/9/108古典的冲突观•群体冲突是可以避免的•群体冲突归因于管理层的无能•群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取•团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提•管理层的任务之一，即在于消除群体冲突2019/9/109人际关系的观点•认为冲突是任何组织无法避免的自然现象•不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力•管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性2019/9/1010现代管理中的冲突观•在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的•尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因•群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升•团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在•管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突2019/9/1011冲突来源组织因素-资源缺乏-组织差异模糊的权限个体因素-价值观差异-个性群体因素-小集团主义（凝聚力过高）-相互依赖性过高-沟通障碍2019/9/1012冲突的层次类型•个体内冲突（个体认知、判断和价值观的冲突，以及行为和态度的冲突）•组织内冲突（群体内冲突、群体间冲突、人际冲突）•组织间冲突2019/9/1013两种冲突•建设性冲突-双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突-乐于了解对方的观点、意见-互相交换情报不断增加•对抗性冲突-由于双方目的或认识不同所造成的冲突-双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见-由问题的争论转为人身攻击-互相交换情报不断减少2019/9/1014冲突对团队的利与弊消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。对工作协调的影响导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。对组织效率的影响互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密。对组织生存、发展的影响双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。2019/9/1015冲突的过程前提条件•沟通•结构•个人因素认识的冲突感受的冲突冲突处理意向•竞争•整合•妥协•回避•包容明显的冲突•各方的行为•他人的反应增加群体的绩效减少群体的绩效第一阶段潜在的相反或不相融第二阶段认知和个人化第三阶段意向第四阶段行为第五阶段结果2019/9/1016团队目标•MortonDeutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系•合作性目标–人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功•竞争性目标–人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败合作性目标与工作过程合作性目标迈向共同方向信任与依赖讨论和双赢竞争性目标与工作过程竞争性目标挫折及脆弱的胜利猜嫉与怀疑回避与争胜冲突量与群体业绩的关系LevelofConflictUnitperformanceHighLowHighLowABC冲突处理的过程•测量•分析•过程•结构•冲突量•冲突风格•个体•群体•组织反馈诊断干预冲突效率2019/9/1021冲突的诊断与测量•诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B)组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。•测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。•干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。–过程干预：改变成员处理冲突的风格。–结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。2019/9/1022个人内冲突的类型•动机性冲突–双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）–趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）–双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）•角色冲突–角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致–角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突2019/9/1023个人内冲突的来源•任务分配不当及目标不协调•对个人能力的要求不恰当•组织中存在相互冲突的目标、政策和决策2019/9/1024个人内冲突的过程性干预：角色分析技术•角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。2019/9/1025角色分析技术的实施步骤•角色陈述，成员对自身角色进行定位，陈述该角色的工作职责，同时说出对其他成员工作角色的期望。•角色讨论，成员对自身及团队中其他成员的角色职责发表意见和建议，对工作职责中的不一致之处进行充分讨论，分歧较大时可以引入团队外的第三方进行调解。•角色固化，总结讨论结果，以书面的形式界定团队中每个成员的职责。•角色讨论是角色分析技术的关键，由于讨论结果关系到工作职责的界定问题，成员会充分考虑哪些职责是自身必须承担的，哪些职责是属于与自身工作有关联的同事，处于角色边界处模糊的职责问题会得到充分的讨论，避免了在工作中出现相互推诿和搭便车现象。2019/9/1026个人内冲突的结构性干预•工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等–工作丰富(jobenrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素2019/9/1027人际冲突管理•是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。•主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。2019/9/1028人际冲突的来源•组织文化–组织是否鼓励员工通过辩论解决问题•参照角色–冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格2019/9/1029练习：了解你处理冲突的风格•仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。•1、非常少•2、比较少•3、有时•4、比较多•5、总是2019/9/1030•（）1、我强有力地为自己的观点争辩•（）2、我试图将别人的需要置于自己的之上•（）3、我试图达成双方都接受的妥协•（）4、我尽量不卷入冲突中去•（）5、我尽力与对方共同周密地研究事态•（）6、我试图找出别人观点中的漏洞•（）7、我尽力促进和谐•（）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点•（）9、我避免公开讨论有争议的话题•（）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息2019/9/1031•（）11、我喜欢在争论中获胜•（）12、我接受别人的建议•（）13、我找出中间的基础来解决意见不一致•（）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受•（）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情•（）16、我不愿承认我错了•（）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子”•（）18、我看重妥协的好处•（）19、我鼓励别人领头解决争议•（）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法2019/9/1032计分键：计算以下几项分数•1+6+11+16=•2+7+12+17=•3+8+13+18=•4+9+14+19=•5+10+15+20=•竞争•包容•妥协•回避•整合2019/9/1033决断性合作性不决断决断不合作合作竞争整合妥协回避包容五种冲突处理方式2019/9/1034五种处理冲突模式的优缺点竞争逃避包容妥协整合优点•有机会赢得全盘胜利•兴奋、使用制胜绝招•运用所掌握的权力•不花精力或时间•省下精力应付更重要的挑战•很少意见不合或发生争执；不会动怒•他人可能认为你是支援者•省下精力，追求其他目标•每个人都不会空手回家•维护和谐•可能会、可能不会鼓励创造力•双赢局面•较有希望达成长远解决方案•问题解决时较可能激发创意•维持彼此间的关系•对情境的认识提升到更高的境界•加强解决方案与承诺的品质2019/9/1035竞争逃避包容妥协整合缺点•有可能失去一切•敌视他人•不鼓励他人与你共事•较可能在未来发生大规模冲突（或是更会逃避冲突）•较少刺激•问题解决较不具创意•不了解他人的需求•对工作环境没有全盘的了解•放下身段及降低自尊•丧失权力•在解决方案上，丧失自我独特的贡献•仰赖你的人可能不会觉得你尽全力支援他们•因为双方都不完全满意，冲突可能会再度发生•双方都未能完全认识到自觉的意义•在短时间内需要更多的视角•丧失自主性讨论在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？2019/9/1037回避策略所适用的情境•事情很小，或者有更紧迫的事情要做•你感到自己的要求不可能得到满足•处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处•让别人冷静下来再度赞成你的观点•需要用搜集信息代替立即的决策•其他人能够更有效地解决冲突•该事件与其它事件有关2019/9/1038包容策略所适用的情境•事件对别人来说更为重要•为以后的谈判建立信用基础•在失败的情况下减