第12章 管理学应用的热点

第十二章管理学应用的热点返回学习目标本章点睛主要内容本章小结思考与训练学习目标——1．掌握核心竞争力理论的主要观点2．了解绿色管理、知识管理的主要内容3．理解蓝海战略的新理念与重点内容4．描述学习型组织的内涵与五项基本修炼5．掌握虚拟组织、流程重组的基本特征6．描述平衡积分卡、六西格玛、标杆管理的思想下一页知识点今天，世界上的每个人、每个公司、每个政府和每个社会都面临着一个简单的抉择：要么重思未来，要么被迫重思未来！返回本章点睛1990年，麦当劳发现自己陷入一场围绕食品包装展开的激烈争论之中，争论的中心即麦当劳用来包装汉堡包和其他食品的聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒——“蚌壳”。“蚌壳”的反对者指出，这不是一种对环境负责的包装方法，而且有其他现成的“绿色”办法。公民清除危险废弃物组织发起了一项抵制麦当劳的活动，游行者装扮成“麦当劳大叔”，衣服上标着“罗纳得·麦香毒”。这使得麦当劳费尽心血——经常是通过儿童慈善事业——树立起来的“金色”现象变得岌岌可危。麦当劳包装的争论下一页走进管理话题案例讨论题此案例对你有何启示？下一页人类进入20世纪90年代以来，世界经济形势发生了巨大的变化：高科技、信息技术的发展；全球生态环境的恶化；市场竞争的日趋激烈，使得经济全球化、信息化、生态化、知识化形成世界经济的潮流。在这种大背景下，管理学在管理思想、方法、手段等诸多方面都有了重大的发展。返回教师评论主要内容第一节战略管理的热点第二节组织管理的热点第三节绩效管理的热点第一节战略管理的热点一、核心竞争力理论二、绿色管理三、知识管理四、蓝海战略一、核心竞争力理论所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程该理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的）、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其他企业无法获得的）、难以替代（没有战略性等价物）的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。因而，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知识和能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面的优势，并成为最擅长者。二、绿色管理所谓绿色管理，就是融环境保护的观念于企业的经营管理之中的一种管理方式。产品生命周期是指由原料采集处理、加工、运输、分配、使用（复用）、维修、再循环、混合及最终处置等环节组成的生命链，是指一种产品从形成到消亡过程中的不同阶段与环境所发生的关联。绿色管理要求企业在整个产品生命周期的各个环节都要有“绿色”意识。使企业物质资源利用与效率最大化，“三废”排放及环境保护最优化，产品生产绿色化。1.绿色研发研制绿色产品，更新（或改进）原有的老产品的管理过程。2.绿色设计有些部件可以翻新和重复使用.可以安全地被处理掉。3.清洁生产“末端处理”式的先污染后治理方式转化为以污染防范为主的污染控制战略4.绿色包装与绿色标志四、创新的基本规则五、激发创新的因素结构因素文化因素人力资源因素。三、知识管理1.知识管理的定义达文波特教授（T．H．Davenport）指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用2.知识管理的主要内容(1)知识的组织，根据显性知识和隐性知识的不同特点构造数据结构，描绘知识地图，建立数据仓库。(2)知识的获取与共享(3)知识管理评测与方法主要通过由知识管理带来竞争优势的八个方面进行评价。(4)知识管理技术知识仓库、知识地图、网络技术、数据挖掘、关联分析等等。(5)知识管理战略模式知识管理战略模式有两种：编码化战略和个人化战略。四、蓝海战略1.蓝海战略的新理念蓝海战略提出了全新的两个理念：超越产业竞争;开创全新市场。并指出企业的存在不是为了超越竞争对手，而是为了通过提供价值赚取利润。红海和蓝海战略之间的本质区别不在于技术，也不在于进入市场的时机。而是价值创新。价值创新是蓝海战略的基石.新的市场空间红海已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的、老化的战略蓝海未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略“红海”与“蓝海”的对应不断开创蓝海结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。100年前出现的行业汽车、录音、航空、石化、保健等30年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等20年后出现的行业？？？未知，但会有很多价值创新：蓝海战略的基石价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间「价值」和「创新」同样重要价值创新同时追求差异化和低成本当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本买方价值价值创新红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系2.蓝海战略的重点内容（1）蓝海战略的工具箱蓝海战略描绘战略布局图的第1步是用价值曲线“画出”你的战略；第2步是“四步动作框架”分析工具和框架战略布局图四步动作框架“剔除——减少——增加——创造”坐标格良好战略的三个特点研读价值曲线战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。案例分析：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒「四步动作框架」图解新价值曲线剔除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创造应创造哪些产业从未提供的因素？减少哪些因素应降低至远低于产业标准？增加哪些因素应拉高到远高于产业标准？案例分析：“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险四步动作框架创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？良好战略的三个特点特点一：重点突出特点二：与众不同特点三：令人信服的宣传主题（2）制定和执行蓝海战略的六项原则重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序；克服关键组织障碍；寓执行于战略。第二节组织管理的热点一、学习型组织理论1．学习型组织理论的含义所谓学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔韧性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。。2学习型组织的五项修炼技能①自我超越。学习如何扩展个人的能力，创造出人们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。②改善心智模式。持续不断地理清、反省以及改进自我内在的世界图像，并且检视内在图像如何影响我们的行动及决策。③建立共同愿景。针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。④团队学习。转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。⑤系统思考。思考、了解行为系统之间相互关系的方式。这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济世界中更大的流程相调和二、业务流程重组理论1．业务流程重组的基本概念迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为业务流程重组是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。”2．业务流程重组的基本特征（1）流程观念取代职能观念。（2）业务流程柔性化。（3）职位合并。（4）打破组织机构的界限安排工作。（5）减少检查和控制。3．业务流程重组对组织结构的影响（1）职能部门变为流程执行小组（2）小组成员由受控制转变为授权（2）小组成员由受控制转变为授权三、虚拟组织理论1.虚拟组织的含义虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构.2.虚拟组织的特征一是虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。二是虚拟组织共享各成员的核心能力。第三节绩效管理的热点一、战略平衡计分卡理论战略平衡计分卡制度的基本框架是由财务、顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长等紧密连续的四个方面组成.从这四个方面全面评价企业的经营业绩。二、六西格玛理论六西格玛的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。6西格玛同时又是一个管理哲学和方法。6西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。三、标杆管理1．标杆管理的含义标杆管理也被称为标杆瞄准标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业以世界范围内的最佳实践为基准，树立学习和追赶的目标，并在此基础上选取改进本企业实际绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为市场竞争的领先者标杆管理的五阶段流程模型（1）决定向标杆学习什么。（2）组成标杆学习团队。（3）选定标杆学习伙伴。（4）搜集及分析资讯。（5）采取改革行动。美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。1992年初美孚石油公司做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了给“印地500大赛”（美国人自己的F1赛车）提供加油服务的潘斯克(Penske)公司。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。安抚小组将全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为标杆。美孚在经