组织结构设计理论及实践

Copyright©2011ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传北大纵横.田振民2012/5/11.南宁组织结构设计理论及实践第1页导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4怎样进行企业组织结构设计5如何保障企业组织变革顺利实施第2页组织结构理论演变古典组织理论近代组织理论现代组织理论1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。第3页古典组织理论主要观点作为理性系统的组织泰勒科学管理法约尔等行政管理理论韦伯科层制组织特征•目标具体化•正规化、专业化第4页韦伯的科层管理理论：等级化、制度化、专（职）业化共同特点：“非人”，没有考虑组织中人的因素第5页近代组织理论（行为组织理论）主要观点作为自然系统的组织梅奥人际关系理论巴纳德协作体系马斯洛需要层次理论社会冲突模型的早期探索者组织特征•目标的复杂性•强调“人的重要性”•非正式组织赫兹伯格双因素理论第6页正式组织中的非正式组织总裁副总裁部门经理非正式组织：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式组织：羽毛球队非正式组织：好哥们正式组织业务单元总经理第7页现代组织理论主要观点作为开放系统的组织劳伦斯和骆奇权变理论汉南和弗里曼演化理论菲弗尔和萨兰奇科资源依赖塞尔兹尼克制度理论组织特征•环境具有重要影响•组织具有演化能力第8页现代组织理论主要观点一个系统是开放的，并不仅仅因为其与环境间的相互交换联系，还因为相互交换联系是系统变化的关键因素。（布克利Buckley，1967）。伯尔丁（Boulding,1967）框架结构静止系统原子或动物骨时钟结构简单变化系统时钟和太阳系控制系统自我调节系统恒温器开放系统能从环境获得资源进行生产、自我维护生物细胞蓝图发展系统含有预设指令的种子进行再生产树木、蛋和鸡系统内在形象系统能具体的认识到环境、接收加工信息动物行为符号处理系统具有自我意识、运用语言人的行为社会系统符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则、文化社会组织超自然系统绝对和必然的不可知系统第9页导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4企业组织结构设计技巧5怎样保障企业组织变革顺利实施第10页组织是为了实现组织目标而对资源进行的一种系统性安排•组织结构含义的三个方面•组织结构的本质是员工的分工协作体系•组织结构是实现组织目标的一种手段•组织结构又可称为权责结构，是员工在责、权方面的结构体系•职能结构•部门结构•层级结构•职权结构•各管理层次的构成，即纵向结构•各管理部门的构成，即横向结构•实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系•各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系第11页管理组织结构不同于法律结构，两者是有区别的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部第12页企业组织结构只有三种基本类型，其余都是其组合或变形企业组织结构三种基本类型132直线职能制模式母子公司模式成员单位模式第13页（1）直线职能制模式组织结构介绍：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。直线职能制组织结构介绍直线职能制组织结构优缺点优点：既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，工作易重复，造成效率不高；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；可能增加管理费用。第14页（2）成员单位制组织模式组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企业则是成本中心。成员单位一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的成员单位也存在。总体评价：该模式集权程度较直线职能制低，主要适用于业务多元化、规模较大的企业。定位于战略规划型与战略控制型的集团公司或者多层级集团中需要分权的层级往往会采用该种模式。成员单位制组织结构介绍成员单位制组织结构优缺点优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；成员单位制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润；通过成员单位门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。非法人结构的成员单位，母公司对成员单位控制能力较强。缺点：需要较多素质较高专业人员来管理成员单位，对成员单位经理要求高；管理机构多，管理人员比重大；管理链条增长，削弱了公司总部对成员单位下业务运营的控制；分权可能架空公司领导，削弱对成员单位的控制；成员单位间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。集团总部生产企业成员单位第15页（3）母子公司制模式组织结构介绍：母子公司模式是企业在总公司下，根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。总体评价：该模式集权程度最低，主要适用于业务多元化、或业务分布区域较广的大型或超大型企业。母子公司制组织结构介绍母子公司制组织结构优缺点优点：子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突；总公司充分授权，由子公司自主经营、独立核算，有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于更宏观的管理；子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性；子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。子公司是独立的法人实体，独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险，避免了因一个事件而影响整个公司的不利局面产生。专业化子公司的管理层级比成员单位制少。缺点：需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理，对人才的要求高于成员单位；子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高。子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产生恶性竞争。母公司子公司第16页不同的企业在不同的发展阶段，根据自身不同的现状特点，可以通过对三种基本组织模式进行组合和演化，产生千差万别的组织结构企业组织结构三种基本类型132直线职能制模式母子公司模式成员单位模式组合演化产生的组织结构矩阵式组织结构:有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；可分为强矩阵和弱矩阵。多维立体组织结构：…….……第17页按项目设置的矩阵式结构总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理甲项目负责人乙项目负责人项目财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员项目财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员第18页按产品的地区设置的矩阵式结构总经理家具部经理家电部经理服装部经理汽车部经理甲地区经理乙地区经理家具家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员家具家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员第19页企业集团的产权、经管关系母公司核心层控股子公司全资子公司紧密层参股公司半紧密层协作企业松散型第20页实际上，很多企业，尤其是大型企业集团，其组织结构是复杂多样的，包含着多种组织结构形式。某企业集团组织机构图投资发展公司工业发展有限公司物业管理有限公司大酒店有限公司柯桥中心幼儿园国际医疗保健中心工程部合同预算部总经理人力资源部财务部设计部销售部材料部股东大会董事会监事会财务总监投资开发部副总经理××分公司房地产开发有限公司房地产开发有限公司上海××地产开发有限公司办公室绩效薪酬委员会副总经理副总经理副总经理永祥建安有限公司第21页导读1企业组织结构理论发展历程2企业组织结构基本模式3企业为什么要进行组织变革4企业组织结构设计技巧5怎样保障企业组织变革顺利实施第22页内部动因企业组织变革的动因外部动因第23页企业组织变革内部驱动因素战略需求战略决定结构。企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构企业自身成长的需要管理模式的转变员工素质和组织文化根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，势必会对组织进行调整企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因第24页企业战略变化对组织变革的要求第25页案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变-原有产业发展不能达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础-对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为大规模的多元化经营管理集团未必经济-诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形态的管理国有独资、国家授权经营、战略型投资控股公司战略型投资控股集团产业管理集团第26页中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图文员董事会党委会董事会办公室党委办公室资产管理部人力资源部市场发展部财务管理部总裁办公室审计部副总裁总裁审计经理公共关系总裁秘书法律事务经理行政事务经理员工关系经理财务经理市场经理会计经理IT经理培训经理薪酬绩效经理资产整合经理投资运营经理整改工作经理党务干事司机出纳文员文员•诚通控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：•直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享•劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清第27页现有的组织职能发挥不足，已经影响了公司战略的实现目前诚通职能状况•规范的法人治理结构•合理的集、分权，清晰的母子公司管控体系•明确对等的部门责任、权力、利益体系•专业化增强，强化战略研究、财务控制、资产管理等功能职能职能发挥情况战略管理投资管理人力资源财务信息规划行政管理部分职能大部分发挥缺乏该职能发挥较少完全职能第28页为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有组织结构中的部分职能，同时增加部分新的职能类别功能战略规划–总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)财务管理–总部的财务分析、预决算、控制、融资功能人力资源管理资产管理法律事务管理–总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选能力–人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理–关于资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力第29页企业发展成长对组织变革的要求第30页随着企业的不断发展壮大，企业规模和成熟度对组织结构提出了新的要求操作管理型控制模式（高度集权）生产经营者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）财务型控制模式（高度分权）战略控制者高度集权高度分权子公司模式直