组织行为学第6篇

第二十一章组织理论与组织结构第一节组织及组织理论一、组织的定义所谓组织，就是为达成某些目标而设计的集合体，是成员各种活动的基本框架。它具有以下特点：（1）是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有一定的结果和协调模式的动态系；（4）与外部环境相联系。个体群体组织社会集合集合集合二、组织的重要性（管理学为什么要重视组织的问题？）人们在一起协同劳动，为实现共同的目标而一起工作，就需要组织和管理。组织之所以能够存在，是因为相信群体活动具有一定的协作效率。企业组织的发生和发展，是社会化大生产和专业化分工原则的产物，企业中所产生的协作效率，正是通过良好的组织职能来实现的。Ａ.D.钱德勒在他的管理学名著《看得见的手――美国企业的管理革命》中指出：“现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的”。三、组织理论1.传统的（古典的）组织理论以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）。（2）专业化分工（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。2.新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。3.现代组织理论代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。第二节组织设计一、组织设计的基本原则（1）并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的；（2）组织的层数越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，越容易滋生官僚主义；（3）组织的层数越少，权力越分散，沟通和处理问题的时间越短，员工越自主；（4）产量、效率和销售额等，与组织的人员数量并不成任何的比例，即人员越多未必产量越高；（5）产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化；（6）组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化；（7）组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术；（8）越专业化和分工化，越趋于功能化合官僚化。在组织设计的选择过程中，要拥有以下权变思想：（1）战略与组织（2）规模与组织（3）技术与组织（4）环境与组织二、组织设计选择第三节组织结构一、组织结构的概念组织结构（Organizationstructure）描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。组织是由结构来决定其形态的。在设计适当的组织时，管理者需要回答的6个关键问题：1.任务应该分解到什么程度？2.对工作进行分组的基础是什么？3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？4.一个管理者可以有效指导多少下属？5.决策权应放到哪一级？6.应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？专门化部门化命令链管理幅度和管理层级直线与参谋集权与分权二、影响组织结构的因素1、专门化工作专门化是指在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。优点：有效利用员工技能使之与工作需要匹配，控制工资成本，减少资源浪费；有利于员工技能提高，便于培训，提高工作效率和设备使用效率。过度专门化的缺点：人的非经济因素影响（如厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤、流失率等）会抵消其经济性影响的优势。解决办法：丰富工作内容、扩大技能互补性团队、工作轮换，能提高产出和员工满意度。高工作专门化的经济性影响生产率低高工作专门化人的非经济性因素影响工作专门化的经济性和非经济性2、部门化工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类重要是根据活动的职能，只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。这种按照职能分类的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一部门中，来实现规模经济。按产品类型实现部门化按地域部门化按生产流程部门化按顾客类型部门化3、命令链命令链是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它需回答：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”命令链的核心是权威和命令统一性。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威；命令统一性有助于保证权威链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能不得不穷于应付多个主管的不同命令之间的冲突或优先次序的选择。命令链曾是组织设计的基石。但随着技术进步、环境的改变、新型组织（自我管理团队、矩阵式组织）的涌现，特别是信息技术、网络的出现，面临着很大挑战。4、管理的幅度和层级管理幅度是指一个主管可以有效指导下属数量。在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，组织效率越高。管理幅度与组织层次成反比。在组织规模不变的情况下，幅度越宽，组织层次越少；幅度越窄，组织层次越多。幅度窄，可以使管理者对下属实行严密的控制。但可能，a.层次增加，提高管理成本；b.增加沟通的复杂性、减缓决策速度、降低组织效率；c.妨碍下属的自主性，影响积极性发挥。加宽幅度是一个趋势。但取决一些因素：如员工的能力、沟通的手段、工作性质等。1416642561024409618645124096幅度为4操作人员=4096管理者（水平1~6级）=1365跨度为8操作人员=4096管理者（水平1~4级）=585假设幅度为4假设幅度为81234567管理层级高管理幅度对比5、集权与分权区分一个组织是集权还是分权，其主要依据是看它的决策是在哪一级做出的，以及决策过程中员工的参与程度。一个组织如果所有决策都是由高层做出，下属只有执行；在决策时，高层管理者很少或根本不考虑基层及下属的意见，这个组织就是集权的。一个组织如果决策的重心较低，下属在许多情况下可以自主决策，决策时下属参与度较高，这样的组织就是分权的。集权还是分权可以从组织结构看出，但更多取决于管理者的观念、领导风格以及组织的性质及所处环境。第四节组织结构的模式一、组织设计的三个步骤1.职务设计与分析——是组织设计的最基础工作职务设计是在目标活动逐渐分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务内别和数量，分析担任每个职位的人员应负的责任以及应具备的素质要求。2.部门划分3.结构的形成二、职能式结构职能式结构式一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来，一般由采购、制造、销售、财务和行政管理等部门构成。（见下图）职能式组织结构特征概括（见P364）总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人力资源部企划发展部质检部采购部运输部证券部财务部企管部各销售分公司销售部市场部二分厂一分厂三分厂五分厂四分厂三、事业部式结构随着新产品的开发和生产项目的不断扩大，企业的战略与战术决策不再只是数量上的，而是更为复杂和难以预测的。传统的职能式组织结构在企业生产的多样化中越来越难以适应环境的变化。这样事业部的经历可使其目标之间针对有关的局部市场，他们就能够对该市场的变化过程作出更准确的估计，并迅速采取相应的反应措施。（见下图）事业部式组织结构特征概括（见P366）董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财务人事营销人事营销总经理办公室企划部公关部财务部人力资源部证券投资部市场部洗衣机事业部财务生产厂生产厂生产厂四、矩阵式结构矩阵式组织就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上。通过以对象原则和工作来构成的组织结构二者的结合使这种权限系统交叉了起来，由此产生的组织形式近似一个矩阵。（见下图）在这种结构中，成员并不是专门设置，而是从职能组织中抽调或借用，因此其人员具有双重性。其一他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍然是他们的上级；其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权。矩阵式组织结构特征概括（见P368）总经理项目1项目2项目3工程技术财务采购生产制造法律合同总经理项目1项目2项目3第二十二章组织变革与培育第一节组织变革一、组织变革的基本动因组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。1.组织变革的外在原因（1）科学技术进步迅速；（2）竞争压力加大（3）顾客在改变（4）本地和国家经济变化；（5）组织活动范围扩大；（6）管理现代化的需要。2.组织变革的内在原因（1）组织目标与职工价值观改变；（2）组织结构的改变；（3）组织内部的矛盾与冲突；（4）组织职能的转变；（5）员工社会心理的变化。二、组织变革的先兆西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：1、决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；2、意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果；3、企业的主要功能已无效率或等不到正常发挥；（如生产计划不能如期完成、产品质量低下等）4、组织缺少创新。研究组织是否必须变革，可从两方面着手分析。一方面，考察组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是低是高；另一方面要随着外部环境的变化进行组织变革。着重考察：1、组织结构是否重叠，职能是否重复；2、权限之间是否发生冲突；3、信息沟通和控制是否健全；4、决策和执行是否延误。三、组织变革的战略类型基本类型和内容有：1、经营战略变革；2、管理和联系方式变革；3、组织机构和结构变革；4、人员与文化变革；5、产品与服务变革；6、技术变革。四、影响成功变革的因素1.从个人来讲，影响变革的主要因素有：（1）心理因素（2）经济因素（3）领导因素2.从组织方面来看，影响变革的主要因素有：（1）组织结构因素（2）组织规范因素（3）经济利益因素（4）人际关系因素归纳国内外研究与实验的结果，克服对变革抵制的方法主要有：（1）鼓励积极参与（2）注意上下沟通（3）有计划分步骤（4）利用群体动力（5）领导重视（6）力场分析法五、组织变革的模式与方法组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变更方式方法的总体思维框架。1.组织变革四变量模式（美国学者莱维特）（1）结构——组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等。（2）认为——组织存在的使命。（3）技术——组织为完成目标所采用的方法和手段。（4）人员——达到组织目标的个体、群体、领导人员等。2.组织变革的动因模式指从组织变革的内在原因与动机出发，探讨组织变革的模式。主要包括：（1）原因——内部、外部的原因和刺激。（2）动机——个人和组织成长的需要。（3）选择——目标、途径和方式的选择（4）目标——组织协调发展和组织对环境的适应性目标。3.组织变革的程序模式该模式从组织变革的过程入手，通过分析组织成员心理机制变化的三个阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。主要有（1）勒温模式——解