管理学hg18

1《管理学》2张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。3其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。4沟通与人际交往技能主要内容：一、沟通与有效沟通二、人际交往技能开发5一、沟通与有效沟通沟通与管理成效有密切关系，管理者所做的每一件事中都包含着沟通。沟通技巧对管理者很重要，低效的沟通技巧会使管理者陷入无穷的问题与困境之中。1．什么是沟通？沟通（communication）是指意义的传递与理解。沟通成功不仅是指意义被传递，而且被理解。完美或理想的沟通是意义经过传递之后被接受者感知到的与发送者发送的完全一致，没有失真。有效沟通与意见一致不是一回事。由于意见不一致而进行的激烈争论可能意味正在进行有效的沟通。人际沟通，这是我们关心的。人际沟通是人之间而非物之间的沟通，这是在组织中经常发生的事情。62．沟通的过程在一个完整的沟通过程中，由信息源发出的信息首先被转化为信号（编码），然后通过一定媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码），再将理解的信息反馈到信息源。由于在信息发送与反馈的各环节有噪声的存在，因此信息失真是经常发生的，从而影响沟通的有效性。噪声：在沟通过程中存在的对信息准确传递有影响的各种干扰因素。如：当你对人讲话时，窗外急驶而过的摩托车发出的刺耳的声音。噪声包括内部噪声和外部噪声。内部噪声，如讲话人的声音过小使他人难以听清楚。外部噪声，也称为背景噪声，如窗外摩托车的声音。外部噪声对沟通有效性的影响是显而易见的，内部噪声的影响经常被忽视，需要重点研究。7信息源——编码——通道——解码——接受者反馈信息信息信息信息外部噪声（内部噪声）外部噪声83．沟通方式A．口头沟通（语言沟通）B．书面沟通（文字沟通）C．非言语方式——如体态语言、语调D．电子媒介——如电子邮件94．有效沟通的障碍过滤选择性知觉情绪化语言理解差异非语言提示105．如何克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示11二、人际交往技能开发1．积极倾听技能2．反馈技能3．授权技能4．训导技能5．冲突管理技能6．谈判技能121．积极倾听技能积极倾听：主动而非被动积极倾听要求：专注；移情换位；接受不加判断；获得完整信息。积极倾听技能：使用目光接触；展现赞许的表示；避免过分的举动与手势；提问；复述；避免中间打断讲话者；避免自己多说；与说者进行角色换位。132．反馈技能积极反馈（如表扬）消极反馈（如指责）有效反馈技能●强调具体行为●反馈对事不对人●使反馈指向目标●把握反馈良机●确保理解●使消极反馈指向接受者可控制的行为143．授权技能授权就是将权力分派给其他人以完成特定任务的活动。授权意味决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次。授权要适当，授权并非是完全放弃权力和责任，要处理好授权与集权的关系。影响授权的因素：★组织规模：规模越大，越需要授权；★责任或决策的重要性：重要的责任或决策要特别慎重授权；★任务的复杂性：复杂的任务需要更多的人去做，更需要授权；★组织文化：信任下属的组织文化会有更多的授权；★下属的才干：下属是否有能力履行授予的权力。15有效的授权技能明确授权指明下属的具体权限范围允许下属参与授权通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制164．训导技能训导：管理者为了强化组织规范或规章所进行的活动。包括口头批评、警告；通报批评；暂时停职、降职或降薪；开除等。“热炉”规则：即时性；警示性；结果一致性；非具体性。有效训导的技能以正确方式面对员工准确具体指明问题所在对事不对人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对防范措施达成共识掌握训导分寸17（1）冲突（conflict）冲突由于某种抵触或对立而感知到的不一致的差异。冲突可能表现为间接、微妙、高度控制的抵触状况，也可能表现为明显、公开、失去控制的活动。如争吵、罢工、骚乱和战争等。（2）关于组织冲突的三种观点①冲突的传统观点（19世纪末—20世纪40年代中期）认为组织应当避免冲突，冲突本身表现了组织内部的机能失调。采取的措施是尽可能消除冲突。②冲突的人际关系观点（20世纪40年代末—70年代中期）认为冲突是任何组织无法避免的必然产物，它并不一定会导致不良后果，而可能成为有利于组织发展的积极动力。主张接纳冲突。5．冲突管理技能18③冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。主张鼓励冲突。（3）两种类型的冲突①功能正常的冲突—支持组织目标实现、建设性的冲突。②功能失调性冲突—阻碍组织实现目标，具有破坏性的冲突。管理者要消除的是后者。但要注意对于某组织是功能正常的冲突，而对其他组织来说可能是功能失调的冲突，二者间的界限有时难以划清楚。（4）冲突水平与组织绩效冲突水平、冲突类型对组织绩效的水平影响很大（见下图）19情境冲突水平冲突类型组织内部特征组织绩效水平A低或无功能失调无生机活力低B最佳功能正常充满活力秩序高C高功能失调缺乏秩序低冲突水平组织绩效水平低高高ABC20（5）有效的冲突处理技能确定冲突处理风格对要处理的冲突进行选择充分了解冲突当事人分析了解冲突发生的原因选择冲突处理的手段与方法21（6）激发冲突的途径改变组织文化发布有争议的信息引进外人重建组织结构任命可能产生冲突的人226．谈判技能谈判（negotiation）：双方或多方互换商品或服务并对他们的交换比率达成协议的过程。（1）分配谈判（distributivebargaining）（2）综合谈判（integrativebargaining）谈判特点分配谈判综合谈判可能资源资源数量固定资源数量不定主要动机我赢，你输我赢，你赢主要兴趣相互对立相互融和关系焦点短时间长时间23分配谈判是在零和条件下运作的谈判，因此，谈判的实质是对于一份固定的利益谁应分得多少而进行的协商。A方目标点B方抵触点A方抵触点B方目标点A方希望的范围B方希望的范围双方和解的范围24综合谈判基于解决问题时至少存在一种处理方法能得到双赢的结果。通过谈判构建双方长期关系并推进将来的进一步合作。因此，综合谈判比分配谈判更为可取，但要实现综合谈判必须具备一定的条件：●信息的公开与双方的坦诚；●各方对另一方的敏感性；●信任别人的能力；●双方维持灵活性。此外，还要消除种种阻碍有效谈判的决策偏见。25有效谈判技能研究对手积极主动针对问题不在意最初报价重视双赢解决方式以接纳第三方帮助26本章内容回顾．．．．．．．主要内容：一、沟通与有效沟通二、人际交往技能开发