人力资源管理师二级实操综合问答总结

第一章人力资源规划综合分析题1、组织结构的问题及变革案例原有组织结构存在的问题：①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。③各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？1实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理）2设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会）3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念）4让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（员工参与）5大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（人员培训）6大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人）2、结合留住人才措施策略1从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。2对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；3为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。4对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。5培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。6要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。7通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。3、简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。答：⑴企业人员供给预测的步骤如下：1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。⑵内部供给预测的方法是：1人力资源信息库2管理人员接替模型3马尔可夫模型。4、简答：人力资源需求预测方法与步骤33、39答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：一、准备阶段1构建人力资源需求预测系统2预测环境与影响因素分析3岗位分类a企业专门技能人员的分类b企业专业技术人员的分类c企业经营管理人员的分类4资料采集与初步处理a数据的采集b数据的初步处理二、预测步骤1根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果；5根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源预测。三编制人员需求计划5人们反对组织机构变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感；2.因循守旧思想不了解发展的必然性。应对的措施：1、让员工参加；2、推行培训计划；3、大胆起用年富力强有创新的人才。6、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）；3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）5、人员规划的评价与修正。（评价修正）7、测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）：（一）明确测评的客体与目的；（二）确定测评的项目与参考因素：1、工作目标因素分析法；2、工作内容因素分析法；3、工作行为特征分析法；（三）确定素质测评标准体系的结构；（四）筛选与表述测评指标；（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）；（六）规定测评指标的计量方法；（七）试测或完善素质测评标准体第二章招聘与配置1、面试的基本程序答：（一）面试的准备阶段1、制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧5）面试评分办法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准。（2）确定面试评分表4、培训面试教官（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（三）面试的总结阶段1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2、面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段2、无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程答：一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表1应从岗位分析中提取特定的评价指标。2评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。（三）编制计时表计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人员为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。（四）对教官的培训深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。（五）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。（六）确定讨论小组讨论小级的人数一般为6-9人。二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。评分者的观察要点包括：1发言内容2发言的形式和特点3发言的影响三、评价与总结1参与程度2影响力3决策程序4任务完成情况5团队氛围和成员共鸣感3、招聘中要注意的问题答：1、简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试教官要注意自身的形象4、招聘测评方面的优势常见是①该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。②人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。③复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。④面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。⑤针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。6给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。笔试设计与应用的基本步骤1成立考务小组2制定笔试计划3设计笔试试题4监控笔试过程5笔试阅卷评分6笔试结果运用二、企业员工素质测评的具体实施（案例）(一)准备阶段1．收集必要的资料{不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}2．组织强有力的测评小组,测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。3．测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设立的确定、测评员工的选择，以及测评方法的选择。(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准.这是减少测评过程中测评误差的一种手段，应重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标：A、效度B、公平程度C、实用性D、成本(二)实施阶段{是整个测评过程的核心}1．测评前的动员2．测评时间和环境的选择(1)测评时间测评时间应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。(2)测评环境尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3．测评操作程序(1)报告测评指导语测评指导语包括以下内容：A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。(2)具体操作1)单独操作[逐一进行测评]2)对比操作缺点：增加了主观成分(3)回收测评数据(三)测评结果调整1．引起测评结果误差的原因[5个]A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效应[以点带面]C、近因误差D、感情效应E、参评人员训练不足2．测评结果处理的常用分析方法[4个]A、集中趋势分析B、离散趋势分析C、相关分析D、因素分析3．测评数据处理计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图](四)综合分析测评结果1．测评结果的描述(1)数字描述优点：可比性(2)文字描述优点：更具体更生动2．员工分类(1)调查分类标准分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。(2)数学分类标准统计方法3．测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法