管理学人本主义范式评析

管理学人本主义范式评析【原文出处】外国经济与管理【原刊地名】沪【原刊期号】200810【原刊页号】1～7【分类号】F31【分类名】企业管理研究【复印期号】200902【英文标题】CommentsontheHumanisticParadigmofManagementScience【标题注释】基金项目：西南财经大学“211工程”三期项目《中国式组织理论与组织间关系理论研究》【作者】罗珉【作者简介】罗珉，西南财经大学企业管理研究所。（成都610074）【内容提要】“让管理更有人性”这是管理学人本主义范式追求的目标，这一经典的学术命题传播着种种关于历史、现实和未来的思想端绪。本文认为，人本主义精神是寓于科学精神之中的，现代管理学和后现代管理学仅仅是对人本主义精神“述而不同”的解读。【摘要题】学科建设【关键词】人本主义范式/现代管理学/后现代管理学/反传统的人本主义【正文】人本主义范式（humanistparadigm）是现代管理学的一种重要范式，也是与科学主义范式（scientistparadigm）或泰罗范式（Tayloristparadigm）并列的范式。人本主义范式与追求“让管理更有效率”的科学主义范式不同，它的目标是“让管理更有人性”。一、人本主义范式的兴起背景及内涵人本主义范式是作为泰罗范式的对立面出现的。泰罗范式一直是管理学人本主义者（humanist）憎恨的对象，人本主义者指责泰罗的科学管理制度和方法是不道德的，是将工作“非人性化”①（dehumanization），并把极具人性色彩的管理变成了简单的效率衡量和提升手段。从某种意义上说，正是泰罗范式的原罪促成了人本主义范式的兴起。管理学中的人本主义范式是指承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益为主题的任何管理学范式。人本主义范式强调应把人放在管理学研究的中心位置。德国哲学家康德（Kant,1964）的伦理哲学说明了这个道理：“理性生物之所以叫做人，是因为他们的本质属性突出了他们作为目的的自身——也就是他们不应当仅仅被当作手段，因而在很大程度上限制了对他们的随意摆布。”[1]“你的行为应当这样：绝不要始终把人仅仅当成手段，同时还要总是把人当作目的，不管是代表你自己还是代表任何其他人。”[1]一般认为，人本主义思想发端于20世纪20年代末期美国哈佛大学心理学家乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）和弗里兹·罗特利斯伯格（FritzJ.Roethlisberger）等人进行的著名的霍桑实验。[2]霍桑实验真正揭开了研究组织中人的行为的序幕，同时也揭示了那种“泰罗范式假设与所观察到的行为之间神秘的不相符”[2]现象。梅奥认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。霍桑实验催生了早期的人本主义范式——人际关系理论。该理论的核心观点是：（1）员工是社会人，员工个人不仅受经济因素的激励，而且还受各种不同的社会和心理因素的激励；（2）组织有正式与非正式之分，正式组织讲求效率，而非正式组织遵循情感逻辑；（3）组织的管理需要以人为中心、极具人性色彩的新型领导。严格地说，人本主义范式的哲学背景以新康德主义（neo-Kantianism）、现象学（phenomenology）、诠释学（interpretation）等哲学思想为理论基础，强调管理学与自然科学的差异，认为组织及其管理现象的本质是人的主体精神的外化或客体化，是“精神世界”和“文化世界”。因此，认识组织及其管理现象不能用反映的方式，更不能用自然科学的方法，唯一可行的是“理解”、“感受”、“分析”或“解释”。管理学研究对象是“一些只是一度发生在一定时间内的个别事件”[3]，它只能运用“个别化方法”[3]来进行研究。人本主义范式认为，组织中最宝贵的资源不是原材料、资本、机器、土地或能源，而是人本身。与此有关的观念应当是“管理学的研究对象就是人本身”，或者说“衡量管理效果的标准就是人”。人本主义范式抓住了工作场所人性表现的核心所在：人天生就具有生产力和主动性，人的主体性是人作为活动主体所特有的质的规定性，在实践中表现为“人的能力”。人本主义范式所说的“人”，并不是科学主义范式用隔离法（isolatingapproach）抽象出来的“经济人”②，而是被看成是“生活在社会里的人”，他们是不断被密如蛛网的人际关系网所包围的人，而他们自身也是这个关系网的一部分。在人本主义范式看来，整个人类的本性由积极与消极、崇高与卑劣的品质构成，人本主义者反对科学主义范式把人看成只知一味索取的自利主义经济人，强调利他主义与给予的品质也是人性中最根本的东西。然而，人际关系理论的最大问题在于：它仅仅是一种管理思维方式的变革，没有形成严密的范式体系。因此，20世纪50年代的组织行为学理论强调对人的需求、人的行为、行为过程和工作群体（workgroup）的研究，并对管理学的激励、人力资源管理和领导职能的发展做出了重大贡献。人本主义范式强调，人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。德鲁克（Drucker,1954）认为，人力资源与其他资源相比具有与众不同的特征，即人力资源具有协作、整合、判断及想象的能力。[4]人本主义范式的一个重要特征，就是强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质始终处于动态过程之中，不断成长，不断进化，是随着时间和社会文化场景的变化而变化的。然而，在当时科学主义范式沿着理性轨道高速发展的时候，人本主义范式并没有引起人们足够的重视。人本主义范式体系是在一本1965年出版、当时并不起眼的小册子《良好精神状态管理》（EupsychianManagement）中初露端倪的。这本小册子是美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Maslow,1965）论述人本主义范式的经典之作。这本小册子的素材是马斯洛根据自己1962年夏天为加州一家电子公司——非线性系统公司（Non-LinearSystems,NLS）工作的经历写成的日记。马斯洛自创“良好精神状态的”③一词用于描述“文化会因1000个在避风港中不受妨碍的自我实现的人而产生”[5]的现象。他在书中声称这是一个理论心理学家初次涉及管理学领域，但他认为人本主义范式是“新手经常看到老手忽略掉的东西”[5]。马斯洛在书中论述了“开明管理”的思想，并阐释了企业组织“协同”（synergy）的思想。他提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”。马斯洛（1965）论证道，“在团队中，你给予其他成员越多的影响和权力，就越能够支配自己。”[5]马斯洛提出的人本主义假设包括：人人都想成为完整的人（thewholeperson），而不是支离破碎的人。既无人甘当物品或者补充物，也没人愿意充当工具或者“仅仅做一双手”[5]。人们愿意工作，而不愿赋闲。我们必须假设智慧的存在和自我选择的能力，假设每个人都值得信任……关于这些假设，马斯洛（1965）回答说：“我们可以从自我实现的人那里得知，在最理想的状态下，对工作的理想态度是什么样的。”[5]《良好精神状态管理》作为人本主义范式经典之作的振聋发聩之处，当然就在于它大胆地颠覆了传统理性与非理性的逻辑：马斯洛要用人性、生命的力量来取代非人性、制度的压抑。他用人的自我实现的话语否弃了人被当作物品、补充物或者工具的传统话语。IBM公司前首席执行官小托马斯·沃森（Watson,1963）在他1963年出版的《企业及其信念》（ABusinessandItsBeliefs）一书中指出：“审视任何存在多年并有所成就的企业，你都会发现，这些企业具有某种恢复力。这种恢复力并不是来自组织架构或管理技巧，而是来自于被我们称作信念的力量以及这些信念对员工的吸引力。”[6]沃森在这里所谈论的信念对员工的吸引力，就是指企业中最基本的人本主义理想和准则，它们是IBM公司最具价值和最重要的东西。经济学家贝克（Becker,1964）认为，员工所接受的学校教育和培训可以为员工带来技能，带来较高的回报，并提高他们的生产率。贝克的一般人力资本理论说明，企业员工并不是工具，传统的经济理论过分重视物质资本形成研究的做法是值得质疑的，企业员工已经成为创造价值的人力资本。[7]大量的案例说明，通常并不是那些一线员工缺乏主动性和创造力，而是科层制管理制度束缚了他们的手脚，使他们无法施展自己的才华。马斯洛呼吁：应当把人本主义范式视为更先进的管理范式和手段，因为它能破除科学主义范式和科学管理强加在人们身上的桎梏。人本主义范式使管理者认识到员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更加重要的竞争资源。美国管理思想史学家丹尼尔·雷恩（Wren,2004）评论说：“人们并不是理性的，而是由本性支配的，因而通过理解他们的本性就可揭开迄今未经探索的心灵秘密。”[8]应当说，马斯洛和贝克的著作无疑是对人本主义思想最有力的论证。然而，这些著作在当时却几乎完全被科学主义范式埋没了，是人本主义范式的潮流才使它们的价值为人们所重新认识。《马斯洛传》一书的作者和马斯洛生前未发表的著作《洞察未来》的编辑爱德华·霍夫曼博士（Hoffman,1996）认为：“看来，随着时间的推移，马斯洛关于人的创造性、潜能、成长、合作、协同作用和自我实现等洞见的乌托邦色彩变得越来越淡薄，而它们作为我们未来宏伟蓝图的构成要素却越来越具有现实性。”[9]二、人本主义范式的发展1982年，汤姆·彼德斯和小罗伯特·沃特曼共同出版了《追求卓越》一书，使人本主义范式得到了广泛的传播，使人本主义成为了风靡全球的思想潮流。该书强调，人、顾客和人的行动是追求卓越的全部精髓。他们（Peters和Waterman,1982）尖锐地指出：“我们由于迷恋管理工具而蔽于管理的艺术方面。我们的工具偏向于计量和分析，我们有办法衡量成本。可是，单靠这些工具，我们无法精确地计算某家公司士气高昂的员工所代表的价值，也不能估算某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”[10]《追求卓越》告诉我们，人的创造性、潜能、成长、合作、协同作用和自我实现等这些看似虚无飘渺的东西，却可以成为组织及其管理方面最为神奇的点石成金的武器；在组织及其管理中注入人性的灵气，就可以挽狂澜于既倒、扶大厦于将倾。人本主义范式所强调的人、顾客和关系这些软要素决定应该完成什么工作以及已经完成的工作做得如何。《追求卓越》的伟大之处就在于它使我们认识到，一旦注入人本主义的思想，我们所面对的组织及其管理将不再是一个冰冷的物质世界，而是一个鲜活的、充满昂然生机的生命绿洲。从某种意义上说，美国哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特列特和英国伦敦商学院教授舒曼特拉·高沙尔（BartlettandGhoshal,1997）所著的《个性主义公司》就是人本主义范式的扛鼎之作。巴特列特和高沙尔的著作标志着人本主义范式的成熟。巴特列特和高沙尔（1997）指出，公司的力量不仅在于员工的能动性，而且还在于“对个人价值的坚定信赖”[11]。巴特列特和高沙尔写道，从发挥经理人员的个人创造力和各层级员工的个人积极性的角度看，“这种故事也许令人印象深刻，但如果不是因为另外一个特点，它也不过是一种平淡无奇的转变……变革成效是由以前业绩平平、勉强能够获利的同一班管理人马取得的”[11]。他们是怎样做到这一点的呢？依靠委托责任制和密切的交流来激发公司上下各层级员工的个人积极性。巴特列特和高沙尔认为，当前企业参与竞争要以知识为基础，而服务密集型经营环境要求高层管理者转换管理职能——实现超越，即超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越系统，培育员工。或者说，摒弃旧的“战略—结构—系统”管理结构体系，建立一种用途更加广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标—过程—员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略。[11]可以这样说，“目标—过程—员工”的管理原理是建立在组织的基本任务就在于塑造员工行为，营造员工主动创新、合作和学习的企业环境的基础上的。这种新管理哲学更真实地体现了人本主义范式的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。人本