走进优秀企业班组长

走进优秀企业班组长第一节：走进班组一、班组：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。二、班组的地位：1、班组是企业生产经营活动的基本单位;2、班组是企业管理的基础;3、班组是提高职工素质的基本场所;4、班组是激发创意、解决问题的团队企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。第二节：认识班组长一、班组长的角色1、班组长：班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。2、班组长的角色：班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。班组长是员工和经营管理层的联系者。3、班组长的立场：处理好与上、下级的关系（1）、了解下级对你的期望办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导、解决困难荣誉、赞扬。。。。。（2）、了解领导的期望在你的权限内，尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程先做事、再讲其他不要越权处理权威、尊重。。。。。。4、几种典型的班组长：随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位；但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：、班组长的地位企业的纵向管理层次：在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。技术人才型(对待设备的方法对待人)盲目听命型(愚忠、态度强硬、官僚作风)大撒把型(得过且过、缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实、缺乏领导)哥们义气型(感情用事、缺乏原则)经营层管理层执行层经营层管理层执行层图1企业纵向的管理层次◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，更多的是班组长。三、班组长的作用1、班长影响着决策的实施。如果执行者不得力，决策很难落到实处。所以班长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；2、班长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；3、班长是生产的直接组织和参加者，技术过硬，业务熟练，对圆满完成生产任务起着关键作用。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。四、班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：1、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。3、降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。五、班组长的职责班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1、人员管理人事调配、排班、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等。2、生产管理生产管理包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器保养等。3、辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。六、班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；3、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。第二章：班组长的管理第一节：班组长的管理水平现状一、管理是什么管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!二、管理的三层境界三、管理风格1、命令式——管理者决策2、授权式——员工决策四、班组长的管理原则——管理无小事对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此，班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。五、绩效基础权责行人事物计划执行一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。六、班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)第二节：班组长的日常管理一、管理的五项内容人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。二、班组长的技能要求见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术能力见识人情技术高层（总经理，老板）541中层（部门经理级别）334基层（班组级）226第三节：如何开展班组长的管理一、角色的认知1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。2．了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。二、班组长工作的基本守则•比上级期待的工作成果做得好；•懂得提升工作效能与效率的方法；•一定在指定的期限内完成工作；•工作时间，集中精神，专心工作；•任何工作都要用心去做；•对上司交办的工作要注意有反馈；•要有防止错误的警觉心；•做好整理整顿；•要有不断改进工作的意识；•养成节约费用的习惯。三、如何接受任务？1、主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。2、记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。3、正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、3H来理解。什么是6W？1、什么事？（WHAT）2、什么目的？（WHY）3、对象是谁？（WHO）4、在那里？（WHERE）5、什么时候？（WHEN）6、那些选择（WHICH）什么是3H？1、如何做？（HOW）2、程度/目标？（HOWMANY）3、成本（HOWMUCH）四、如何开展工作？P（plan）--计划D(do)--执行A(action)--改正、再执行C(check)--检查四个环节循环反复进行第三章：如何解决问题三大问题：品质、成本、交期。而利润是三者交互联系的核心问题。第一节：问题与问题意识一、何谓问题？何谓问题意识？问题：就是现状与目标产生差异，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。问题意识：就是对问题的解决意识二、工作中的两种问题1、日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素。2、创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题。三、工作中的两大使命1、维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果2、异常状态当当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”四、企业中缺乏问题意识的现象同样问题重复发生不良率持续偏高人员被动，等待命令或工作潜在浪费多缺乏作业指导书或标准书久未修订推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多第二节：问题解决一、问题改善的五种基本精神1）舍去原有观念，凡事求新创变2）不要找理由，而是找方法3）错误立即改正4）改善是永远的追求5）改善永无止境二、PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环三、问题处理要点（决定方向后）1、抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2、解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3、问题处置组织相关人员进行处置措施4、讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。四、确认主要原因从全部原因中找出主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改