组织设计与组织管理—责任、权力与控制

组织设计与组织管理—责任、权力与控制中国人民大学劳动人事学院第一部分组织设计与管理的理论与实践一、组织的基本理论(一)组织的定义•1、社会实体•2、有确定的目标•3、有精心设计的结构和协调的活动系统•4、与外部环境相联系（二）组织的重要性•1、组合所有的资源以期达到期望的目标•2、有效地生产产品和服务•3、为创新提供条件•4、运用以计算机为基础的现代制造技术•5、适应并影响变化的环境•6、为所有者、顾客和雇员创造价值•7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战（三）当前的挑战•1、全球竞争导致管理结构全球化•2、组织更新（再造）的不断性•3、优先竞争对手进入市场的战略思考•4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等•5、多样性价值观念的雇员•6、伦理与社会责任（四）组织设计的维度•组织•目标与战略•环境。结构。技术•1、规范化•2、专业化•3、标准化•4、权力层级•5、复杂性•文化6、集权化。规模•7、职业化•8、人员比率1、结构性维度•（1）规范化：组织中书面文件的数量•（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度•（3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度•（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度•（5）复杂性：组织活动或子系统的数量•（6）集权性：有权做出决策的层级•（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度•（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性维度•（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小•（2）组织技术：组织生产子系统的属性•（3）环境：组织边界以外的因素•（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧•（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与后现代组织比较•关联性因素•关联性现代后现代•环境稳定混乱•资本形式货币、建筑、机器信息•技术例行性非例行性•规模大小到中•目标成长、效率性学习、有效性•文化雇员接受命令授权雇员（五）现代与后现代组织比较•组织结构•组织结果现代后现代•结构刚性、集权、边界清楚弹性、分权、边界发散•领导独裁服务式领导•沟通正式、书面非正式、口头•控制官僚制分权化、自我控制•计划与决策管理人员每个人•指导原则家长制人人平等二、战略管理与组织有效性（一）高层管理者的战略方向•外部环境组织设计•1、机会1、结构形式•2、威胁2、信息技术•3、不确定性和控制系统•4、资源的可获得性3、生产技术•战略管理4、人力资源•决定使命，选择经营目政策、激励•总裁、高层管理团队官方目标标，竞争性5、组织文化•战略6、组织间的联系••内部因素有效性结果•1、优势1、资源•2、弱势2、效率•3、特色能力3、目标达成•4、领导方式4、利益相关者•5、过去业绩1、使命•使命（官方目标）：组织存在的原因•例一：•我们相信：•我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。•创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。•卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。•我们的私人所有权必须得到保护。•指导我们的价值观是：•我们的所作所为都必须追求卓越。•在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。•在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。•对我们经营所在的社区的社会责任。•这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关系。例二：企业目标宣言•*我们希望成为最具竞争力的公司•*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务•*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础•*我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长•*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性目标•经营目标：短期具体可衡量的结果•业绩目标：（赢利组织）•（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。•（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。•（非赢利组织）•特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标•资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。•市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。•雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长——现实能力开发与未来能力培养。•创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。•生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；在人力增加5%的前提下，销售量增加50%等。3、目标的标准•业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的引导性。•相互关系：利润增加30%，市场份额下降20%的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的业绩。•引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的。例：美国公司报告性目标•目标采用公司（%）•赢利89•成长82•市场价值66•社会责任65•雇员福利62•产品质量和服务60•研究与开发54•多样性51•效率50•财务稳定49•资源保护39•管理开发35例：利益相关者的有效性指标•利益相关者有效性标准•1、所有者财务收益率•2、雇员雇员的满意、薪资、监督•3、顾客产品和服务的质量•4、债权人信用的可靠性•5、社区对社区的贡献•6、供应商满意的交易•7、政府法律、规章的遵循例：有效组织的指标•1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；•2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；•3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；•4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；•5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；•6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；•7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。（二）组织战略及其特点•战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目标的计划。•战略类型：•1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。•*核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会•2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。•核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。•3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。•组织战略与组织特点•组织战略组织特点•低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制•标准操作程序•容易掌握的制造技术•高效的获取和分销系统•密切监督，有限的雇员授权•经常的、详细的控制报告•差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调•创造性强，思维开阔•加强基础研究能力•加强市场能力•奖励雇员创新•公司名誉依靠质量和技术领先•集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合•与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性•衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚•加强雇员与顾客接触的授权（三）使组织卓越的战略•公司文化•*信任的气氛•*人员的生产率•*远见•组织设计•*简单的结构，•高层领导精简的人员•*领导者愿景*分权以增强创•*行动上的偏好业精神•战略方向*核心价值观念*衡量与控制的•*接近顾客建立平衡•*迅速反应•*明确的经营•重点和目标1、战略方向•1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；•2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；•3）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。2、高层领导•1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；•2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；•3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如McDongld’s的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。3、组织设计•1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；•2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；•3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。•例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：•顾客满意程度；雇员业绩；•创新与变革；社区与环境4、公司文化•1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；•2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；•3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。（四）环境对组织设计的影响•组织环境•产业•国际原材料•社会文化人力资源•组织•政府金融资源•经济环境市场•技术1、组织环境•1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；•2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务；•3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等；•4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；•5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；•6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；•7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；•8）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；•9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；•10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。2、影响组织结构的两维环境•简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性•1）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似；•2）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；•稳例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用具制造商、•定容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。•环境变化•简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性•1）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；•不2）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预测；稳例如：化妆品、流行服装、例如：计算机企业、航空企•定音乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。•简单复杂•环境复杂性3、适应环境的不确定性•1）机械与有机的管理过程•机械性组织系统•A、具有明确的规章制度、程序；•B、组织被规范化、集权化；•C、大多数决策由高层做出。•有机性组织系统•A、组织内部相当松散、自由流动；•B、规章制度通常是非书面的；•C、从事工作的方法由自己确定；•D、权利的层级是不明确的；•E、决策权力分散化。•机械性和有机性的组织形式•机械性有机性•1、工作被划分成分离的、专1、雇员服务于部门的共同任务•业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调•2、工作被严格限定；整和划分；•3、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规•有许多规章制度；章制度少；•4、知识和工作的控制集中于4、知识和工作的控制存在于组•组织的高层管理部门；织的任何地方；•5、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。•2）差别与整合•组织差别：指不