管理学基础05

第五章领导职能（上）单元一领导方式与权力运用能力单元二指挥能力单元三激励与调动人积极的能力1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握指挥的形式与要领；4.掌握激励的理论与方法；5.掌握沟通传播的方法与艺术；6.掌握人际交往与工作协调的艺术；7.掌握说服与交涉的策略；8.掌握群体管理的原理与艺术；9.掌握团队建设的理论与要领。1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力；5.培养协调与交涉的能力；6.培养化解冲突，构建和谐的能力；7.培养团队建设的能力。领导职能概述领导的涵义领导职能。管理者在顺序进行计划、组织职能之后，就要执行领导职能，即领导所属人员去实现组织的目标。领导。是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。包含四方面内容：（1）领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导；（2）领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段；（3）领导的目的是有效实现组织的目标；（4）领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。领导职能概述领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为与心理的影响力。领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。领导手段领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有指挥、激励和沟通。单元一领导方式与权力运用能力初露锋芒权力的运用权力的来源领导方式理论知识研修技能训练初露锋芒领导方式理论特性理论基本观点。他们关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。主要成果。九十年代，提出一些反映有效领导者特性的个性特点（见图5.1）。图5.1主要成果领导方式理论行为理论基本观点。领导方式的行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。领导方式，如表5.1所示。表5.1领导方式分类标准分类结果按领导者的关注重点的不同来划分任务型领导方式与关系型领导方式按领导的决策方式不同专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式领导方式理论主要成果，这一理论的主要成果有：（1）坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论；（2）利克特的第四型领导体制；（3）卡特赖特和赞特提出的PM型领导模式（4）布莱克和穆顿创立的管理方格理论。管理方格理论。领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式（见图5.2）。领导方式理论图5.2管理方格领导方式理论情景理论基本观点。情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示：有效领导=F（领导者，被领导者，环境）即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。领导方式理论主要成果。（1）这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年提出的；（2）菲德勒模式；（3）佛鲁姆—耶顿—詹格决策模式。（4）罗伯特.豪斯提出的“途径—目标”理论。“途径—目标”理论。这一理论的基本模式是：分析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。领导者可以采用的行为方式（见图5.3）。领导方式理论图5.3“途径—目标”理论领导方式理论当代对领导方式研究的新成果领袖魅力型领导。这是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。权力的来源领导权力领导权力的含义。一是管理者的组织性权力，即职权；二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。权力相关概念的实质含义与关系。（1）广义上的权力包括组织性权力与个人性权力；（2）因职位而拥有的权力称职权，属组织性权力；（3）威信实质上是管理者在领导过程中所形成的对下级的感召力，属个人性权力；（4）与其相关的概念还有权威。权威是一种以威信为核心的、通常含有某种组织性因素的影响力。权力的来源权力的来源机制影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响（见图5.4）。图5.4影响权力的因素组织授权分析。影响组织授权的主要因素（见图5.5）。权力的来源图5.5影响组织授权的主要因素被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以下心理（见图5.6）。权力的来源图5.6被管理者的服从与追随心理管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响力（权力）分析其来源（见图5.7）。权力的来源图5.7管理者权力构成管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力来源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。权力的来源图5.8权力形成机制权力的运用正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地行使权力；要建立必要的权力制衡体制。权力的运用科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事；运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合；正确处理相关人员的职权关系。权力的运用酌情适度地运用奖惩重视奖惩效应；奖惩分开；酌情适度，恩威并重。权力的运用授权授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。授权的优越性。（1）授权有利于组织目标的实现；（2）授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；（3）授权有利于激励下级；（4）授权有利于培养、锻炼下级。权力的运用授权的原则。在授权中，应遵循如下原则（见图5.9）。图5.9授权的原则权力的运用授权类型，如表5.2所示。分类标准分类结果就授权的传达形式而言口头授权与书面授权就授权主体而言个人授权与集体授权就授权的时机而言随机授权与计划授权就授权的期限而言长期授权与短期授权就授权双方的关系而言逐级授权与越级授权表5.2授权类型权力的运用授权步骤（见图5.10）。图5.10授权步骤（1）运用管理方格理论分析一位管理者的领导方式；（2）试述权力形成机制，如果你是管理者将怎样提高你的管理权威？知识测试的重点内容为：1.领导方式的行为理论主要研究的问题；2.管理方格理论；3.情景理论的公式；4.权力的来源机制；5.权力运用的要领。训练项目5.1.1案例分析：看球赛引起的风波1.培养分析管理矛盾的能力；2.培养处理管理冲突、有效指挥的能力。1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）你认为二班年轻人的做法合理吗？（2）在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？（3）试分析这位车间主任的领导方式。（4）如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。3.再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。东风机械厂发生了这样一件事……剩下在场的10几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。训练项目5.1.1案例分析：看球赛引起的风波1.标准：能运用领导方格理论分析车间主任的领导方式，并能运用权力形成机制提出该车间主任增强权威的途径。2.评估：（1）每个人的发言提纲可作为一次作业，评定成绩；（2）根据班级讨论中的表现评定成绩（可由主持讨论的轮值公司负责评定）。训练项目5.1.1案例分析：看球赛引起的风波单元二指挥能力指挥艺术指挥及其有效性初露锋芒知识研修技能训练初露锋芒周末收到一个重要客户的电话某公司的总经理蒋明浩，在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急，因为他们向该公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,这位总经理可以采取以下四种方式中的一种来处理这件事。如果你是这位总经理，将采取哪种做法？初露锋芒如果你是这位总经理，你将选择以下哪种方案：A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。B.认为这个客户很重要，找人很麻烦，亲自处理。C.打电话给主管经理让他设法马上处理。D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。指挥及其有效性工作实施准备要“吃透两头”。分配与准备好资源。工作部署选准时机；部署任务；实行严格的工作责任制。指导与激励在工作实施的过程中，管理者负有重要的指导与激励责任。管理者要结合工作实际，及时地进行指挥与指导，并适时地进行激励，最大限度的调动员工努力工作的积极性，以促进工作的有效开展。指挥及其有效性影响指挥有效性的因素管理者指挥的有效性主要受以下因素影响（见图5.11）。图5.11影响指挥有效性的因素指挥艺术载体不同的指挥形式口头指挥。（1）内容表达要清晰、准确；（2）用语简洁有力，详略得当；（3）讲究语言艺术。书面指挥（见图5.12）。图5.12书面指挥指挥艺术会议指挥。根据研究的内容不同，会议可以划分为多种类型（见图5.13）。图5.13会议指挥指挥艺术会议指挥主要把握好以下要领：（1）控制会议的议题与规模、次数；（2）必须做好充分的会前准备；（3）科学地掌握会议；（4）狠抓会议内容的落实与反馈。指挥艺术强制程度不同的指挥形式按强制程度不同，指挥形式主要可分为以下几种：命令、决定。这类形式具有很强的强制性、直接性和时效性等特点，是指挥形式中强制性最高的一类，是对紧急情况和重要事项进行指挥的不可替代的形式。建议与说服。具体包括指导、咨询、建议与说服。它具有引导、说理性质，不带或只有微弱的强制性。暗示、示范。这是一种完全不带强制性的指挥形式。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。指挥艺术指示与规范从管理者进行指挥所适用的范围上划分，管理者的指挥行为又可分为指示与规范：指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求。规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。（1）阐述载体不同指挥形式的艺术；（2）举例说明你将如何运用指示与规范以提高管理效率。知识测试的重点内容为：1.影响指挥有效性的因素；2.口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术；3.指示与规范。训练项目5.2.1模拟决策：紧急处置1.培养现场指挥的能力；2.培养应变能力。1.设定一定的管理情景，由学生即时进行决策或指挥。2.建议可处置的管理情景为：晚上11点多钟，男生宿舍一楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭（水闸门手轮锈住）。人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍的学生被惊醒。水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急，假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷。3.先以模拟公司为单位进行分组讨论，然后各公司分别制定应急方案。4.在课堂上各模拟公司依据其制定的方案做现场表演。表演后可现场对各公司方案质疑。训练项目5.2.1模拟决策：紧急处置1.标准：重点考察方案的有效性、可行性以及指挥的果断性与清晰性。2.评估：（1）每个公司起草一份应急方案；（2）在班级交流与辩论中的表现。训练项目5.2.1模拟决策：紧急处置训练项目5.2.2管理游戏：口头指挥1.训练现场观察与运筹的能力；2.培养口头指挥的能力；3.培养团队合作意识。1.以模拟公司为单位组织进行。在其总经理指挥下，由其成员在一块空地上用一条20米长的绳子围成一个正方形，绳子不能有剩余。2.公司成员按照此次任务要求进行分工，除总经理外，设总经理秘书一名、部门经理四名、部门成员若干名。3.活动开始时，主持者（轮值主席公司）先将总经理同其成员隔离，向其说明游戏规则，再由总经理通过其秘书向各部门经理下达用绳子围正方形的命令。总经理不可直接指挥。训练项目5.2.2管理游戏：口头指挥4.部门经理再指挥其下属（要蒙上眼睛）用绳子围正方形。部门经理要与操作人员（其下属）保持5米的距离。5.在围的过程中，主持者要不断设置新障碍，增加围正方形的困难。这样，总经理可能有新的指示下达，部门经理有新的或不明确的问题向总经理请示，但都必须通过秘书传递。训练项目5.2.2管理游戏：口头指挥1.标准：能正确运用运筹与指挥的原理与艺术指导