安全文化专家“四人谈”

安全文化专家“四人谈”安全文化建设的核心是形成以人为本的安全管理理念第一，安全文化建设是推动我国安全管理现代化建设的一个重要内容。在我国、在世界上，安全都是头等大事。党和国家很重视，各项配套措施相继出台，安全形势有所好转，但不容乐观。对安全管理有三个层次:一是人的管理;二是制度管理;三是文化管理。第二，安全文化管理的核心就是形成以人为本的安全管理理念和自觉遵章守纪的价值观。美国杜邦公司总裁有两个根本观点:一、工作场所永远达不到真正的安全;二、所有的安全事故都是可以预防的。杜邦提出零伤害零死亡的目标。形成了安全和健康、保护环境、遵章守纪、尊重人和平等待人的理念，以及“健康、环境、安全”三位一体的管理。第三，安全文化建设必须要从小事抓起。持之以恒，直到形成一种习惯。从小事做起，以杜邦为例，没有什么大的口号，制度要求很具体。开会前要所有人了解紧急出口在什么位置。坐车时所有人必须系上安全带，有人不系安全带司机有权不开车。上下楼梯都要手把扶手。所有人进厂都要带安全帽。停车时，车头向外，有问题，开车就走不用掉头。每个人要养成自觉遵守规章的习惯。安全管理重点在管理好人，管理好人的行为和动作。人员安全行为和动作的养成必须从小事抓起，日积月累形成一种习惯。第四，安全文化建设必须建立在严格执行制度上。在建设安全文化过程中要充分发挥工会组织的作用王成对此谈了三点看法：首先，坚持和完善民主管理，营造建设安全文化政通人和的发展氛围。要通过职代会这一有效形式，能使广大员工的意愿在企业安全决策和创建安全文化中得到较好的体现。其次，在创建安全文化中，坚持依法维权，切实保护广大员工的物质利益和工作积极性。在建设安全企业的过程中，各种矛盾和问题是难免的。工会组织必须按照市场经济的要求，依照《劳动法》，在企业努力推进集体合同和劳动合同制度的建设和落实，按照合同条款规定维护好广大员工的合法权益。再次，建设和培育安全文化，用文化的力量凝聚队伍，激励员工奋发向上。特别是在企业安全生产经营遇到大的困难的时候，员工队伍出现大的情绪波动的时候，更需要文化的力量来支撑，使员工忠诚企业，并与之同舟共济，战胜前进中的困难。同样，在企业发展较顺利的时候，我们也同样需要安全文化的力量来营造企业安全蓬勃发展的共同愿景，激励员工奋发向上。要根据企业特点和员工的需求，开展丰富多彩的安全文化活动。建设安全文化，营造和谐企业发展氛围，是一个很广泛、很现实的重要课题，如何充分发挥工会组织作用，也是工会组织面临的一个很现实、很重要的任务。用文化力促进和保证企业安全生产徐惟诚说，研讨安全文化不能用文化来套安全。不要说文化是什么、安全文化是什么、、企业安全文化是什么，这里面有多少个系统、多少个分支系统。以为花功夫把这些全部弄明白，套在企业头上，生产就安全了。我认为这是不可能的事情。如果我们这样子搞，有可能三年五年也弄不明白。现在迫切需要企业的安全生产，需要有文化力的支撑，需要从文化层面来得到若干程度的解决，不是全部解决。因此，当前对于企业安全文化，只能是企业需要什么我们研究什么。也许过了若干年以后，研究的对象已经很清楚了，我们再系统化也就顺理成章了。目前，我们需要解决的大问题是：第一，一切生产的目的都是为了人。为了人活得更好，为了满足人的需要，为了人的发展。目前的中国在绝大多数场合底下并不需要以牺牲人的生命为代价来争取人的富裕，所以我们要把人的生命和安全放在第一位。第二，只有安全的生产才是可持续的生产。第三，安全文化是一种全员覆盖的文化。安全的观念，需要覆盖到所有的人、所有的岗位、所有的时间，对每一种情况都要有正确的应对方案。安全文化与其他的文化有一个很大的不同点。文化到处都有，只要形成一个氛围了，某种文化就是很有成效的。唯独安全文化不同，在一万个人里面有一个人出问题，9999个人的努力都会付之东流，所以安全文化要全覆盖。建设这样全覆盖的文化，是很艰苦的，一定要找到木桶的那块短板在什么地方，有针对性地做好工作。建设安全文化要实现四个转变孟凡驰说，安全文化的根本问题在于安全理念的确立和企业价值排序的准则。在企业发展的诸多要素当中，谁为先、谁为后，怎样才能摆正，这是安全文化的重大问题。在短时间内，广泛的大面积的杜绝事故恐怕是不可能的。我觉得只能采取“四优原则”，不是最优。“四优”就是把安全的风险降到最小。但现在还拿不出量化的东西来，什么叫作最小，所以只能叫有“四优原则”即“四个转变”：第一个转变：在企业发展的宗旨上，要以物本崇拜转变为人本至上。我们有一些管理者和企业领导者，有一个大的误区：认为管理上的设备现代化了，信息化以及数字化的实现，基本上就能够解决安全问题了，这是很大的误区。现代社会里，不管你技术高到什么程度，永远是被人所控制的，永远不能是物控制人。数字化是现代化管理的最新一种科技手段，但是它也管不了人的自觉性、创造性和主动性。科技水平再高，制度再完善，它能管人按照规范去作，但是不能使人达到优秀，更不能使人达到卓越。优秀和卓越是超过一般规范之上的一种自觉的心灵承诺。这种心灵承诺本身要用文化来管，要以人为本的心态去管。因此，这个物本的物，不只是物质，而是指相对于文化以人为本的软文化管理，一切硬件管理统称物本管理，企业应该转为人本至上。比如说，日本好多企业，他并不把生产好的希望完全寄托在先进的设备上。日本的企业有这么一个理念叫上道工序是下道工序的义务服务员，下道工序是上道工序的义务检验员。日本人说：“我们高质量的产品，是一道工序一道工序这种人文配合出来的，而不是靠最后一道工序给查出来的。”他们重点还是放在人上，而不是放在设备上。所以我们必须作出一个转变。第二个转变：就是企业发展的目的，要从利润崇拜转变为生命至上。企业发展到底是在干什么?同仁堂传统的文化当中有一条叫“同修仁德，养生济世”的经营哲学。这8个字，传达了企业生存的终级价值和对社会大众的人文关怀。它用这8个字告诉员工：咱们企业既能看病，也能生产药。经营的目的不只是为了利润，利润之上的更高目的是通过看病、卖药修炼仁义道德，是为了广大人民的身心健康，所以叫“同修仁德，养生济世”。这样，它把社会的利益放在了第一位，把人的生命放在第一位，把道德放在了第一位，把利润放在了第二位。把人的生命放在第一位，把利润放在第二位，这确实应该是从上到下反复宣传的一种文化思想。到底是利润崇拜还是生命至上，还有一个文化学的原理，叫价值合理性，或者叫目的工具合理性。我觉得，企业还没有得到有效的解决。现在国家这么重视安全问题，这说明我们国家安全意识的提高，是社会现代化进步的一个重要标志。第三个转变：在管理和管理的途径上应该从经验崇拜转变为规范至上。西方发达国家经历过近一百年的工业化时期，这个时期各行各业的基础、管理、制度、人员的素质是非常成熟的;而我们国家的企业是从半殖民地、半封建社会还不太成熟的企业一下跨到计划经济，而计划经济的管理又不是一种市场化的管理，所以往往在适应现代市场上难度就大。我们没有长时间的工业化历炼，基础还比较薄弱，管理规范化不强，凭着主观感觉和经验管理还是比较多的;而经验化的管理又不适合于飞速发展的现代市场经济，所以我们应该克服这种非规范化的文化模式和粗放式的管理。第四个较变：在管理的关键决策上应该从权力崇拜转变为科学至上。所谓权力崇拜，主要体现在官僚主义、长官意志的管理方式上。天灾是不可控的，可矿难大多是人祸，而人祸是可以避免的。但是我们有些人祸没能避免。中国的矿难是世界矿难平均数的100倍，一年死于安全事故的是12.7万人。具体到每个行业，煤炭行业2004年死了6000人，2005年又是6000人，两年共计死亡1.2万人。美国2004年死了54人，2005年死了21人，今年年初一场矿难死了19人，他们是几十个人，咱们国家是成百上千。世界发展的速度很快，我们慢了就跟不上。有的领导报喜不报忧。还是要在管理安全文化建设上下功夫，讲科学规律，而不是权力至上。