管理学提要2

第五章计划第一节计划职能概述一、计划的内涵理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动计划；计划是一个连续的行为过程；计划是控制的基础和前提；计划需要修正和调整。二、计划的作用（一）计划是为实现组织目标服务（二）计划是降低风险提高效益的手段和方法（三）计划是管理者进行指挥、控制的标准三、计划的任务——5W1H计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:做什么Whattodoit?目标与内容为什么做Whytodoit?原因何时做Whentodoit?时间何地做Wheretodoit?地点谁去做Whotodoit?人员怎么做Howtodoit?达到目标的方式、手段四、计划的类型：1、长期计划与短期计划2、战略计划与战术计划3、具体性计划与指导性计划4、程序性计划与非程序性计划对例行活动所做的计划是程序性计划。处理非例行问题的计划是非程序性计划。与程序性决策相对应的是程序性计划与非程序性决策相对应的是非程序性计划5、按计划的约束力划分指令性计划与指导性计划6、按计划制定者的层次战略计划：高层管理者管理计划：中层管理者作业计划：基层管理者五、计划的层次体系目的或使命：指明企业在社会上应起的作用、所处地位目标：目的具体化战略：为达总体目标而采取行动和利用资源的总计划政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：制订处理未来活动的一种必须方法的计划。规则：最简单形式的计划，阐明必需或无需行动。方案：综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、行动步骤和确定所需资源等。预算：用数字表示预期结果的报表。六、计划与决策关系过程学派：法约尔哈罗德.孔茨计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。区别：这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起第二节计划的程序和原理一、计划工作的程序1.估量机会2.确定目标3.拟定前提条件4.拟定可供选择的方案5.评估可供选择的方案6.选定方案7.拟定派生计划8.编制预算二、计划工作的原理计划工作原理即计划工作中具有普通意义的基本规律。这里主要介绍四种原理。1、限定因素原理2、许诺原理主要涉及合理选择计划期限问题。3、灵活性原理（弹性原理）4、改变航道原理改变航道原理：为了保证达到计划的总目标，主管人员应定期检查现状、预测前景，并根据实际情况调整，修订计划。三、计划的权变因素1、组织目标的复杂性2、组织的层次3、组织的生命周期4、环境的不确定程度5、未来许诺的期限第三节计划的方法一、滚动计划法1）适用性：用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路：采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。二、网络计划法1、一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。2、适用性：用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。3、网络图的绘制步骤：1）把项目分解成工序（或作业）。2）确定工序间的逻辑关系——形成“逻辑关系表”3）按规则绘制网络图4）计算网络参数——求出总工期和关键路线5）对网络进行优化4.网络计划技术的用途第四节目标与目标管理一、目标的性质和作用1.目标的性质管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。2.目标的作用（1）导向作用（2）标准作用（3）激励作用（4）凝聚作用3、目标制定的SMART原则⑴目标必须是具体明确的（Specific）。⑵目标必须是可以衡量的（Measurable）。⑶目标必须是有行为导向的（Action-oriented）。⑷目标必须是切实可行的（Realistic）。⑸目标必须受时间和资源的限制（timeandresourceconstrained）。二、目标管理（managementbyobjectives，MBO）（一）目标管理的含义、特点1.含义：将组织总目标层层分解，由上、下级一起共同制定各部门、各成员的具体目标，目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。2.特点：（1）是参与式的民主管理；（2）实行自主管理；（3）促使下放权力；（4）绩效第一。（二）目标管理的基本理论1.动机激发理论。2.人性假设理论3.授权理论。（三）目标管理的程序由于组织的性质不同，目标管理的程序有所差异，总的来说，一般包含四个步骤：计划目标、实施目标、评价结果、反馈。（四）目标管理的评价1、目标管理的优点有助于提高管理水平;有助于改进组织结构和职责分工;有助于调动员工的积极性;具有良好的整体性，利于有效控制;有助于改善组织内的人际关系。2、目标管理的局限性1）目标分解的难度较大2）目标的短期性3）目标的制定很费时间4）目标管理的理论与实际不一定相符第六章战略管理第一节战略管理概述一、重要概念1、战略战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。2、战略管理战略管理是组织面对环境的变化，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，是制定各项具体策略和计划的基础。战略管理的最终目的是实现组织的使命和愿景。从过程来看，战略管理就是用机会和威胁评价组织面临的环境，用优势和劣势评价组织的市场竞争能力，选择和确定实现企业目标的方案，实施方案并通过控制使目标得以实现的过程。3、战略性思维战略管理者能着眼于企业的长远发展，站在全局的高度来制定决策和实施管理，能灵活应付多变的企业经营环境而且具有强烈的开拓意识。4、战略管理层次公司战略（为什么做）、业务战略（做什么）、职能战略（怎么做）经营单一事业的企业，一般只有业务战略和职能战略两个层次。战略管理层次公司战略：企业总体的，最高层次的战略。（1）选择企业所从事的经营范围和领域（通过内外环境分析）：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？（2）在各事业部门之间进行资源分配。业务层战略（也称为竞争战略）：事业部门应当在什么样的基础上来进行竞争？部门管理者需要努力鉴别并稳固最有赢利性和最有发展前途的市场，发挥其竞争优势。职能战略：职能部门中（如生产、营销、财务、研发等部门）指定的短期目标和规划。▲公司战略和经营战略强调“做正确的事”；职能战略则“将事情做好”。5、战略管理者战略管理者（StrategicManagement）：负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。根据在战略制定和实施中承担的职责的不同，可分为：董事会：（1）提出企业使命，划定业务范围；（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，对其提出忠告和建议；（3）通过它的委员会监视企业内外环境的变化，提醒管理者。总经理：制定和管理战略规划过程；各职能部门经理中低层的管理者二、战略管理的重要性（1）战略管理能有效应对环境的变化。（2）战略管理能有效协调组织各部门的活动。（3）战略管理是企业经营活动成败的关键。第二节公司层战略一、增长型战略增长型战略又称“发展战略”，“扩张型战略”、“进攻型战略”。强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。是一种使企业从现有的市场地位向更高级目标发展的战略。它主要包括集中增长型，一体化战略和多元化战略三种类型。（一）集中增长战略1、概念：集中增长战略将目标集中于单一产品或服务的增长，即以增长速度的加快提高现有产品的销售额、利润和市场份额等主要采用市场渗透方式或新市场开发的方式。2、适用情况：对产品或服务的需求不断增长的行业3、优点：专业化优势；差异化优势4、缺点：这些产品或市场需求萎缩，企业失去退路（二）一体化战略1、概念：一体化战略是企业充分利用自身在产品、技术、市场上的相对优势，按照产业链的方向使企业的业务向广度和深度发展的一种战略。2、分类：纵向一体化；横向一体化3、优点：能实现增长，有利于确保原材料和外购件的供应，扩大产品的销售，以及扩大企业规模，获得规模经济的效果，减少竞争对手4、缺点：向行业的前、后方延伸及同行业兼并都需要大规模的投资，向水平方向的扩大还可能涉嫌垄断招政府干预。纵向一体化战略【含义】指企业在前后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括前向一体化战略和后向一体化战略。【前向一体化战略】指企业自行对本公司产品作进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。【后向一体化战略】指企业自己供应所需要的全部或部分原材料或半成品的战略。（三）多元化战略1、概念：又称多角化战略，是企业为涉足不同的行业所制定的战略规划，包括行业的选择以及进入的实际和方式等。多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。2、分类：相关多元化（相关的技术或相关的市场）；非相关多元化（不相关的技术、不相关的市场）。3、优点：能较有效地分散企业的经营风险，以抗衡较为强烈的行业波动。4、缺点：易于使企业内部结构趋于复杂，以及使投资和效率降低。增长型战略的特征1、注重市场占有率的增长。增长型战略不满足于绝对市场份额的增加，更关注市场总容量增长基础上相对份额的增加。2、倾向于采用非价格竞争手段。增长型战略的企业不仅注重新市场和新产品的开发，也追求管理模式上的优势。它们较少与竞争对手打价格战，更多的是以市场与产品的创新以及管理上的高效率作为主要竞争手段。3、追求增长方式的创新。通过积极地创造新产品或新需求引导和改变外部环境，使之成为企业发展的有利条件。它不是简单、被动地适应环境，而是积极、主动地改变环境。二、稳定型战略1、稳定型战略特征：（1）满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；（3）继续以相同的产品或服务来满足顾客的需求。*不是不发展不增长，而是稳定的、非快速的发展。*一般集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率。*此战略风险较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，是比较有效的战略选择。2、稳定型战略优缺点【优点】（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。【缺点】（1）如果对战略期内外部环境的假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。（3）可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大了风险的危害性、严重性。3、稳定型战略的种类1）维持利润战略2）暂停战略3）谨慎推进战略4、稳定型战略的适用条件采用稳定型战略对外部经营环境和企业内部条件均有一定的要求。从外部环境来看，一般来说稳定型战略适用于外部环境较为稳定的状况，包括宏观环境基本稳定、产品技术基本成熟、消费者需求偏好不易变化、产品进入成熟期以及竞争格局相对稳定等。一方面，需要将企业外部环境与内部条件结合起来考虑：①当外部环境较