经营文档：销售激励模板2.19

*****销售人员的保障与激励机制——销售薪酬与绩效体系建立建议方案销售人员，分线上与线下，贵公司本次主要是对线下销售制定激励机制，包括薪资如何发放，如何激励销售（绩效），下面就个人意见探讨如下：【薪酬方案】个人建议销售期初薪资构成：按基本薪资+销售提成+其他补助。1.基本薪资1.1基本薪资考察当地该行业销售工资水平等，对线下销售设置不同与线上销售的基本薪资（一般线下销售要高于线上销售），也可直接设置当地最低基本工资为基本工资。主要考虑因素有线下销售工资水平、产品与回款周期、销售额度及利润率等。如当地该行业销售工资水平较高，销售回款较快，则需设置较高基本薪资以吸引人才。对于新业务线开展，需设定保底工资（或者叫无责任底薪），以保障在销售成长初期留住人才。如滁州最低基本工资为1250元，设定保底工资2000元，该销售当月提成加基本工资低于2000，当月按2000元保底工资进行发放。1.2职级体系考虑销售人员的发展，需设置薪酬职级体系，每半年评一次职级（销售浮动较大，设置半年较适宜）。如下框架（以下仅是参考，实际设置职级可设置宽一些）。薪级职级名称基本薪资序列备注实习业务员1250业务专业发展线无需带人P1初级业务员2000P2中级业务员2400P3高级业务员3000P4业务主管3500业务专业+管理发展线需要带人，发展团队P5高级业务主管4200P6业务经理5000P7城市经理60002.销售提成线下销售，主要去跑实业市场，带来客户又分新客户与老客户，即开发型客户与维护型客户，这两种需要给与不同的销售提点。开发型客户，相对较难，建议销售提点需设置较高一些；老客户也需要销售人员去维护，以持续合作，带来效益，只要带来量，也给与一定的销售提成。2.1开发型客户销售提成2.1.1销售周期短提成方案新业务线建议销售提成基数用销售额，而不是利润或毛利，主要是为前期冲量。销售提成点采用阶梯式提成制，即考核期内完成不同数量销售额，对应不同提成点，这需要市场考察，看市场额度能够完成多少，并结合工资水平进行倒推法，设置不同阶梯提成点。如某产品销售按月计提销售提成，其提成方案：阶梯销售额阶梯提成点销售提成10w以内1%1000元10w-20w1.5%1500元-3000元20w-30w2%4000元-6000元30w以上3%9000元以上Eg.设置方法介绍：根据市场情况制定今年销售目标，分解到月度与部门，销售人员今年的HC(编制人数），销售人员个人的销售目标量，如个人需要完成每月20w计划销售额。设置阶梯档，50%、100%，超额150%，得到10w、20w、30w阶梯点，再根据市场工资水平，如人才市场上该产品销售完成10w大概有1500元提成才有竞争优势，那该层提成点设置1.5%即可，其他阶梯设置同理。2.1.2销售周期长提成方案产品周期比较长时，如快消品的销售，线下与某超市合作，初期合作，超市只是试卖，短期内销量体现不出来。这种情况，可以按合作客户量进行阶段奖金额进行激励，如：开发合作客户量阶梯奖励额备注1500元2-31200元3-52000元5个以上3000元设置方法同上，利用目标分解与奖励水平来设置，这里设置注意到细节，就是越大上面阶梯跨度越大，这希望更多销售向冲刺目标努力。2.2维护型客户销售提成维护型客户销售提成设置则就较简单，可直接设置一个提成点即可，如1%，持续给与提成额，激励销售人员去多做业务，以及维护客户，可带来持续性，并累计增加的销售提成。另则需考虑后期客户维护期，是由哪个部门参与，如销售人员没有任何接触，则维护类客户后面带来的销售额也可以不给与提成。2.3设置不同销售奖励排名奖：每季度（或每月度），评比销售冠军、亚军，设置不同奖金。大单奖：及时播报销售单，如有完成销售大单，立即奖励现金，如100元、200元即时奖励。组队销售比武：对各小组设置短期目标，谁先完成，谁得到约定奖金。两个小组设置一定期内比赛，拿出赌约金，销售量谁多谁赢。奖励额度可设置小金额，种类可设置多，增强销售氛围。3.其他激励——各类补助销售人员，需要经常跑市场，因此需要给与交通、出差、话费等补助，解决销售人员后顾之忧，除了这些补助类，还可以做的其他福利。以下列举一些福利，可参考选做：3.1加班关怀如员工加班到19点以后提供免费晚餐，21点后提供交通报销。3.2生日、周年关怀员工生日，如组织一个月内生日员工一起过生日，一起切蛋糕，发放小礼品，仪式感做足。员工满周年发放不同周年感谢卡片（可用来发朋友圈），周年礼品。3.3其他节假日塑造氛围，如组委领导去慰问；设置与总裁共享下午茶谈心的奖项等。【绩效方案】对于销售人员期初简单设置KPI考核，采用量化指标有：销售量、开发客户数、回款率、应收账款周期、转化率等。一线销售人员，即直接按个人销售额提成的销售，考核唯一的指标就是业绩指标。其提成基数须按财务收到款项额为准，对提成不设置绩效部分。前期仍需考核，考核应用一是是否可以转正，二是是否淘汰。对于新员工，3-6个月试用考核期，如设置3个月仍达不到最基本销售目标，延迟转正，如仍未完成，则不再试用，接触协议。对于已转正员工，连续三个月未达到最基本销售目标，就进入考核观察期，主管进行绩效面谈、协助绩效改进，仍连续2个月未达成最低目标，则接触合同（这些条款在入职就需要与员工签到协议）。业务线成熟的销售人员，薪资构成可设置为基本工资+绩效奖金+销售提成。其绩效奖金则与绩效考核挂靠。其中绩效奖金可是原基本工资拆出一部分，做固定基数。销售管理人员，一般对部门、小组的业绩提一定管理销售提成，这部分可用于挂靠绩效考核，设置团队的销售业绩目标为指标、管理类指标等考核；也可以由原来基本薪资内拆分一部分做绩效。同样对见习销售主管，连续3个月考核不达标，延迟转为正式主管，再2个月仍不达标，则罢免；3个月均达标的，可直接转为正式主管；正式主管，连续3月不达标的，需要绩效面谈、上级绩效改进辅导，仍2个月未达标，则做转岗、降级等措施。设置绩效管理实施简单流程：制定目标——落实执行——绩效考核——绩效检验1.制定目标需要明确业绩指标，具体分解到人的目标业绩量。目标的设置需要根据市场调研等来确定，从上问下进行分解。目标的制定环节，需要双方达成一致。2.落实执行通过目标，制定出实施的计划安排，指导工作的开展；主管应辅导员工或提供相应支持与资源，帮助员工实现目标。3.绩效考核对结果进行评价，进行总结回顾，扬长补短。4.绩效检验绩效面谈与辅导，设置绩效提升的措施，绩效持续改进。绩效管理的实施，不是人事的事情，是各部门使用的管理工具，各部门合理利用这个工具，则需要各级员工自行落实。