管理学第八章

第八章组织设计????第一节管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态•管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量。•管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次。•管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。即每个主管所能直接领导的下属数目越多，所需的管理层次就越少。•管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本上的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。•扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少一种组织结构形态。•锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快；信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；从较多下属取得信息，可能淹没最重要和最有价值的信息，从而影响信息的及时利用。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度；过多的管理层次使各主管感到自己在组织中地位渺小，从而影响积极性的发挥。•三、影响管理幅度的因素管理幅度工作能力工作条件内容和性质工作环境•1、工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力，下属具备所需要的能力。•2、工作的内容和性质。第一，主管所处的层次。高层最小。第二，下属工作的相似性。第三，计划的完善程度。第四，非管理事物的多少。•3、工作条件。第一，助手配备情况。第二，信息手段的配备情况。第三，工作地点的相近性。•4、工作环境。环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。第二节组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。•职务设计与分析：设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务和数量，分析其应负的责任和素质要求。•部门划分：将各个职务组合后分成“部门”。•结构的形成：规定各管理机构间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。二、组织设计的依据•1、战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求职务及部门之间的关系作相应调整。•2、环境：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响。•3、技术：技术及反应一定技术水平的物资手段会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和人员的素质要求。•4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。三、组织的设计的原则•1、因事设职与因人设职相结合的原则：事事有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。•2、权责对等的原则•3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防止副职“篡权”、“越权”。第三节横向组织设计•组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机运转起来。•管理劳动的分工包括纵向和横向两个方向。横向分工形成组织的部门化，纵向分工的结果是在责任分配基础上的管理权限的相对集中和分散。一、职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。1、特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。2.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。3.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多，高层主管难于协调；③员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图二、产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理1、优点：①能使企业将多角化经营与专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业内部的竞争；④有利于培养高层管理人员。2、主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。三、区域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为区域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。区域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部A地区经理B地区经理C地区经理D地区经理生产部营销部人事部财务部1、优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。2、缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。四、综合标准与矩阵型结构1、矩阵组织的基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理2.典型的矩阵型结构示意图3.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。4.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。5.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。第四节纵向组织设计一、权力的性质与特征•“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。•定义的影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。二、集权与分权的相对性集权是指决策在组织在系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。三、组织中的集权倾向•集权倾向的产生原因1.组织的历史2.领导的个性3.政策的统一与行政的效率•过分集权的弊端1.降低决策的质量：影响决策的正确性和及时性2.降低组织的适应能力3.降低组织成员的工作热情四、分权及其实现途径•分权的标志1.决策的频度2.决策的幅度3.决策的重要性：影响程度和涉及的费用4.对决策的控制程度•分权的影响因素1.组织中促进分权的因素:组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要2.不利于分权的因素:政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员•分权的途径1.组织设计中的权力分配（制度分权）2.主管人员在工作中的授权•制度分权是在组织设计上考虑到组织规模和组织活动的特征，并在工作分析、职务和部门设计基础上实行的。而授权则是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。•两者的区别：•（1）制度分权具有必然性；工作中的授权具有很大的随机性。•（2）制度分权是将权力分配给某个职位；授权是将权力委任给某个下属，不仅要考虑工作要求，还要依据下属的工作能力；•（3）制度分权相对稳定，除非整个组织结构重新调整，否则不会收回；授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或临时授权，授权者都可以收回自己手中；•（4）制度分权是一种工作原则以及在此原则指导下的纵向分工；授权是发挥下属积极性和作用的一种领导艺术。•两者可以互相补充。