管理秘籍——跳槽背后的管理学

跳槽背后的管理学跳槽进行曲跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业发展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家著名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，发展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理咨询公司。还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。如何寻找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。企业的压力与挑战今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。有些人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受，市场占有率超过竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点都是不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部管理效率已成为企业成长的瓶颈。企业如何节省人力资源许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业管理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。不少企业已意识到这个问题的严重性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少管理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训，不断提高员工的素质，使员工的能力提高到能适应企业发展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间管理层在不同岗位锻炼任职。企业与员工共同成长企业的成长和员工的成长其实是一致的：员工渴望发展，企业不进则退！但为什么还有许多企业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其原因，不外有二：其一，员工的能力跟不上企业发展的要求。这就必须提高人员招聘的科学性，加强员工的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。其二，企业的发展速度不能满足员工的期望。而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费，员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式；对于企业来说，则必须对新员工进行试用、培训和考核，使新员工与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可避免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段，其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。员工要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，希望工作环境更加舒畅，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。员工希望通过培训和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，可以调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的发展为前提。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营管理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界广大同仁共同深入探讨，需要企业领导和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。怎样作一个合格的人事经理经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。人事经理面对以下的问题：人才短缺以及人才流失。如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。激励乏术，士气低落。劳资纠纷频繁。内部冲突与摩擦。问题使各类企业老总们焦头烂额，然而，当他们将目光转向办公会上的人事经理时，却感到那样的无助，简直恨不得马上炒他们的鱿鱼。尴尬的人事经理被人看成这样的形象：缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析；“万金油”，不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；处理人事问题方法单一，不能有效解决问题；缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益；缺乏危机处理手段。人事危机有时会成为公司的最大危机。当公司需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力；不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。对突发性事件缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做“事后诸葛亮”，那么，恐怕该被“炒鱿鱼”了。现代人力资源管理表现出如下的发展趋势：渡过了管理基本理论启蒙阶段的人事经理，其主要的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；人力资源管理从简单的事务管理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；由事后控制转向过程乃至超前管理；有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理人是否胜任的主要标准；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。对人事经理的要求包括：有素养，亲合，懂得如何沟通。以招聘面试为例，优秀的经理人在短时间的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。研究个体，掌握提高管理技术水平，针对问题，解决问题。每个个体都有其强项、弱项，甚至盲点，如果管理一直停留在“以人为本”、“人尽其才”等笼统的口号上，那么管理成为一句空话。掌握管理技能，变例行事务为解决问题能手，许多人力资源管理部门被视为技术的“贫民窟”，不懂业务，不懂计算机操作，不懂管理技术。如果你不能制订行动计划，帮助业务部门解决问题，或向高层管理人员提出建设性建议，那么，人力资源部门及人员就不会有威信，当然也发挥不了太大的作用。懂得重点管理原则。对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划、采取措施解决企业的根本问题上面。掌握管理标准化技术，制订人力资源管理第三层文件，即操作文件。对大多数企业来说，第一、第二层次即企业人力资源战略及人事规章制度已经相当完善。但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。对人事经理而言，管理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源管理就会沦为纸上谈兵。“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”人力资源管理是一个复杂的管理课题，各企业都有自己的不同问题，新的问题会不断出现。管理的实质就是寻找解决方案，并予以实施。发现问题、寻找解决方案，是人事经理提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的最重要途径。一些外国公司培训中经常有一句话，“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”。但愿它成为企业人事经理人的座右铭，时刻提醒人事经理人不要忘记自己的职责：为企业人、财、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及时的解决方案。IT企业的文化规则企业文化在IT产业中起什么作用？IBM咨询公司1993到1995年间对《财富》500家大型企业中37家的调查显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。《企业文化与业绩》一书的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企业的企业文化的应变性、或者说适应性越强，就越有利于关键的企业管理过程，这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等。所谓适应型文化应包括以下内涵：能积极影响行为的目标和价值；员工对领导有信心；客户和员工对股东的重视；鼓励创新和适度冒险；把竞争当作企业外部的关注焦点，等等。适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。适应型文化的成功范例一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上，并以此作为竞争优势的来源。该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上，而是成功地运用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。结果，该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系，视之为公司体系结构的一部分，当作传家宝。另一家作为适应型文化典型的公司，自己不搞IT技术项目，所有项目都是业务项目，技术只作为其中的一个成份。主办人员对项目的成功及效益负有责任，并拥有很大的自主权，这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是我们与他们的感觉形成鲜明的反差。适应型文化可以改变公司的核心能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而且像对待外部供应商一样评测其能力，建立客观的、以市场价值为标准的许测方法，对其工作进行评测，对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比。为完成上述重大转变，IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和手段，实现共同的目标。如何培育适应型文化目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者说拥有影响人们行为的共同信念。在适应型文化中，员工不但了解这些目标，而且身体力行，为目标的实现而积极努力。研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性，一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。沟通。在有些案例中，员工相信他们的IT领导，原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。适应型文化的特征来自于企业顶层，包括C