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1管理心理学一,简答题经济人假设及管理:经济人假设是指当一个人在经济生活中面临若干不同的选择机会时,他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会,即总是追求最大的利益。经济人假设的管理:对职工的管理手段主要就是物质刺激,运用“胡萝卜”的双重手段实施对工人的控制,“胡萝卜”的作用在于满足对象的物质追求,促使他们保持工作的积极性,“大棒”的功能则在于迫使职工的行为与工厂主的目标保持一致。研究人的气质对管理有何意义?气质是指人的相对稳定的个性特点和风格气度,气质是一种稳定而典型的心理特征,它突出地表现为人在心理活动方面的动力特点。气质类型虽然不能决定一个人社会活动的内容和方向,但它往往能够影响一个人的活动性质和工作效率。对不同的工作由相应的、不同气质类型的人来承担,往往能够取得事半功倍的效果;反之,当一个人所具有的气质特点不符合工作要求是,他就难以适应工作需要。所以有关部门的领导者,管理者在人员选拨、使用时,应当注意对象的气质特点与工作要求或职业要求是否相匹配,也应注意不同气质类型成员的合理搭配,取长补短,提高整体工作效能,既不贻误个人,又不影响组织工作。在人际交往中,你认为哪些行为会影响到同事之间的关系?谈谈理由。人际关系,就是指人与人之间心理上的关系或心理上的距离。它反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此,人际关系的变化与发展决定于双方之间需要满足的程度。如:心理需求是希望通过交往获得对自我的某种评价;交往需求是作为人都是希望与别人交往来结交,想同别人建立并维持和谐关系的欲望;控制需求是社会成员相互交往的特点之一,是每一个社会成员都有的,感情需求是感情上希望与他人建立并维持良好关系的欲望,利益需求是人与人之间利益错杂交织一起,个人利益的实现往往是需要得到别人帮助和支持。而人际交往的成功与2否,外表因素对人际关系建立的影响,态度的相似性是重视态度与价值观念因素;需要的互补性表明注意员工需求倾向的了解,并尽可能满足同事某些合理需求;能力效应表明双方互相欣赏,并产生发自内心的钦佩感时;距离的远近表明物理或空间距离并不是形成人际关系远近的关键性因素。综上所述,以上几点均可影响到同事之间的关系。研究双因素理论对管理的意义何在?双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。其意义促使其企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性,特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系,因此是有积极意义的。二,论述题管理人性及其研究意义。管理人性假设也即管理中的人性观,主要指管理者对被管理者得需求,工作目标、劳动态度的基本估计或基本看法,以及由此而提出相应的管理措施,其中包括“经济人”假设是人天生对工作具有厌恶感,不存在任何工作的自觉性,“社会人”假设是人的最大动机是社会需求,而不是经济因素,只有满足人的社会需求,才能对人产生最大的激励作用;“自我实现人”假设是人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来,只有在工作中讲自己的才能充分表现出来才会有最大的满足感;“复杂人”假设是人的需要与动机是各不相同的,管理者就应当根据具体的人的不同情况,灵活地采用不用的管理措施。通过这些管理人性的假设,其研究意义在于第一:对职工的管理手段主要就是物质刺激,满足对象的物质追求,促使他们保持工作的积极性;第二:管理者不应将自己的注意力局限在完成工作任务方面,而应更多地关心、注意职工的各种需要,重视创造一个良好的人际关系环境,重视职工参与意识,实现职工参与管理,满足职工的社会性需要;管理者应重点考虑如何才能使工作本身变得更有内在意义和更高的挑战性,使职工在工作中真正找到自己的位置,真正实现在即的潜在能力,由此获得一种自豪感与自尊感;在管理制度和方式上也要作相应的调整,管理制度与方式应能保证职工3充分地展示自己的才能,达到自己所希望的成就,同时更重要的是促使我们联系中国管理发展的现状,转变对人的价值、人的尊严和人在生产中的地位与作用的认识,在此基础上发展以人的内在动力为重点的一套组织管理制度和管理方法,让我们领会一是要尊重人性,尊重每一个人本身,而是要尊重规律。如何理解“性格决定命运”这句格言?性格是指一个人在生活过程中形成的,对现实稳固的态度以及与之相适应的、习惯了行为方式,他构成人的心理面貌的一个突出的方面。由于个体的家庭环境、生活道路、受教育水平和社会关系作用的不同,故而形成了众多丰富多彩的性格类型。性格是十分复杂的心理构成物,它有多个侧面,包含多种多样的特征,是多层次的复杂结构。这些特征在每一个个体身上都以一定的独特性结合为有机的整体。性格表现在人对现实态度的性格特征是处理各种社会关系方面的性格特征,性格的意志特征是人对自己行动自觉调节方式和水平的个人特点,性格的情绪特征是指人的情绪常常影响着他全部的活动,性格的理智特征表现在感知、记忆、思维、想象等认知方面的个体差异。按性格的类型划分为“A”型也叫行为型或注意人物型,个体情绪特征不安全,社会适应性较差,“B”型也叫均衡型个性情绪和社会适应性都较为均衡,但主导性不强,所以对于不同的岗位针对不同的性格人去做,是可以提高工作效率,取得积极的效果。不公平感产生的主要原因以及消除不公平感的途径。不公平感产生的原因相当复杂,归结起来,大致有以下几方面的原因:(1)体制与政策方面的问题,新旧体制的转轨过程中,产生的不公平感;(2)管理人员的官僚主义和不正之风,表现其管理人员对职工所作的贡献,既不作全面的了解,又缺乏评价的标准;某些管理人员怀有私心杂念,通过奖酬来笼络人心,培植私人感情和个人权威;某些管理人员以权谋私,也是使职工产生不公平感的重要原因。(3)主观感觉方面的原因,人们往往在心理上有这样的一种倾向,即对别人的贡献估计过低,报酬估计过高,而对自我感觉却特别好,结果职工常常对自己的奖酬感到不满意,产生不公平感。(4)认识方面的偏差,贡献律的偏差;平均律的偏差;需要律的偏差等。4消除不公平感的途径:A:通过自我解释达到自我安慰;B:才去一定的行为,改变别人的收支状况;C:采取一定的行为,努力改变自己的收支状况;D:更换比较对象,以获得主观上的公平感;E:发牢骚,泄怨气,制造人际矛盾,所谓不平则鸣,甚至放弃工作,跳槽了事。(红色的是不确定,因为书上是“个体如何解决不公平感的途径”)在管理过程中如何避免各种偏见的影响?在管理过程中,认识对方形成有关他人印象的过程中,由于认识主体与认识客体以及环境因素的复杂作用,往往有可能会产生种种认识方面的偏差,有些个体有意或者无意、自觉或者不自觉地以一种极端单纯化、类型化地思想方法去看待某些对象,形成人际交往中的偏见,从而导致人际关系陷于各种误区,阻碍了人家关系的正常建立与发展。如:外貌效应,首因效应,近因效应,晕轮效应等。我们要如何注意这些问题:首先我们在认识他人的问题上,确立不满足于表象,而注重了解对方心理、行为等深层结构,我们要对他人产生确切、深刻的认知,千万别忘了人的丰富多样性,并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象;冷静、客观地对待第一印象,思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要,不过早的对新的人做出评价,要尽可能地与他们进行多方面的交往,促进相互间的深入了解;对于领导者来说,避免知觉偏见的影响与束缚,正确地,全面地,发展地看待与认知下属,对于及时发现人才、合理使用人才,对于充分调动一切积极因素,其意义是不言而喻的。三,复习题财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭。快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭。”5“得了吧”小马不屑的说到,“他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心、帮助的事情,他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。请谈谈对此事的看法。案例分析:陈经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感,融洽人际关系,为工作增添“润滑剂”,所以陈经理如果从工作角度出发,对下属实行“小恩小惠”是正常的,没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨,为什么呢?是因为他使用的方式不对,员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用处的。沟通原则:基于小马想参加管理培训,结果没有竞争上,这个时候作为管理人员是进行思想上的教导,如:“上次的培训我还以为你们不喜欢呢,没有人催我,你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛,不争取就得不到,我们公司就是这样的,再说我的事情多,可能照顾不了那么多,你们也多原谅,下次培训我也一定帮你们积极争取。”然后说:“今天晚上我请客,就当是赔罪。”同事加上:“以后注意点,别让其他部门的人知道我们经常有活动,否则影响不好。”这样处理下来,关于上次培训的误解得到了解决,还提醒了小马注意保护部门内部的小秘密,吃饭的由头也找到了,何乐而不为呢?从这件事情可以看出如下几个原则:6原则一:在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用处的。原则二:沟通方式一定要选好,沟通话题一定要到位。所以,在请下属吃饭时,一定适当给予对方鼓励,给其打打“兴奋剂”,这样下属才能感受到你的良苦用心,从而更好地配合你的工作。原则三:真正宽容下属。如果下属之前与你产生分歧,甚至发生争执,如果他是一个可造之材,事后你可以请他吃饭表示和解。你也该适度进行一番自我批评,点明双方的争执是由于一时过于主观,最好你能以幽默缓解彼此的紧绷情绪,体现人性化的一面。让下属明白你是个就事论事的人,决不会公报私仇。真诚地鼓励他们,从而让你们之间能更默契地合作
本文标题:管理心理学复习题
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