职业经理人的12大技能(二)

职业经理人的12大技能（二）ISO9000系列的构成•ISO9000由5个标准构成：•——ISO9001、9002、9003、9004、8402；•ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。•ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。•在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；•在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计——售后服务外部质量保证生产、安装最终检验、试验管理和体系要素的指南内部质量管理9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南9001-设计/开发、生产安装和服务的质量保证模式9002-生产和安装的质量保证模式9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语8402质量术语9004-质量管理和质量体系要素的指南外部质量保证条件下三种模式的关系——ISO9001、9002、9003ISO9001ISO9002ISO9003ISO9000系列的内容•该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如：•——管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。ISO9001、2、3、的关系•9001包括20项要素事项；•9002包括18项要素事项；•9003包括12项要素事项；•其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的；•如：教育训练——培训是否重要（ISO9001第4章第18节要求）•——职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。•——企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施运行实施步骤编制公司质量文件（举某公司例）•其中编制标准工作程序：•文件管理程序；•投标报价程序；•合约管理程序；•物质采购工作程序；•施工管理、检验和测试工作程序；•设计管理工作程序；•维修保养工作程序；•检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；•内部审核工作程序；•培训工作程序；制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析•工作分析——即确定工作的任务和任职资格；•——了解工作的特点；•——了解胜任工作的人的特点；•——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；•——工作说明书即工作内容；•——工作规范即任职者特点；工作分析需要收集的一般信息•工作活动；•工作中人的行为；•工作中使用的工具；•工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；•工作背景（物理环境、工作时间）；•工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲•你所做的是一种什么样的工作？•你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？•你的工作环境与别人的有什么不同？•做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？•你都参与些什么活动？•这种工作的职责和任务是什么？•你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？访谈提纲（续）•你真正参与的活动都包括哪些？•你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？•工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？•工作对安全和健康的影响如何？•在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？•——访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。工作问卷姓名：工作名称：部门：编号：主管姓名：主管职位：任务综述：请用你自己的语言简述你的主要工作任务。特定资格要求：请列举为完成你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、工具。机器名称平均每周使用小时数常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高低排列。并请尽可能多地列出工作任务，如此处空白不够，请另外附纸。工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、公司或机构有所接触吗？如是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。问卷法问卷法（续）•监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。•决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？•文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A）报告递交给（B）保存的资料•监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不•工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。问卷法资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（A）教育：最低学历受教育年限专业或专长（B）工作经验：工作经验的类型工作经验的年限（C）特殊培训：类型年限（D）特殊技能：打字：字/分钟速记：字/分钟其他：其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名日期问卷法如何编写工作说明书和工作规范职位名称：部门：直接上级职位：职位目标：职责：1、2、3、4、5、该职位在组织中的位置：内部联系：外部联系：素质要求：技能和能力：技能和能力要求等级（1棗5）要求描述学历要求：培训要求：工作经验要求：年龄要求：部门职称姓名主管部属标准周期方法备注每月5日交院办月业务计划检查表500元月费用统计表主要任务：工作说明书任务制定计划费用管理•规章同谁有关打钩；•标准适用的部门画圈；•通知有关部门开会，参加培训；NO名称页总务营业营销人力财务财务主管培训流程会议经费各项标准一览表制定标准注意事项•考虑要周详•不一定完美•相关人员参与•考虑合理性•简单易懂推行标准的要领•主管重视•建立共识•充分理解•奖惩配合•贯彻到底第八项修炼——成果管制•管制的含义•管制的原因•管制的两难•管制的方法•管制的时机管制（检查）的含义•提早发现差异•确保目标的达成•侦察错误•防止舞弊管制（检查）的原因•执行的人员不同•环境变动•资源变动成果管制（检查）•分辨该管与不该管的事•将事后处置提前为事前管理与事中管理；成果管制的工具•QC七大手法（全面质量控制TQC）•新QC七大手法•任务交叉法•看板管理等关于TQC–众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITICONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。–美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：–“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”TQC的基本要素•产品质量（产品的适用性）；•交货质量（时间、数量）；•成本质量（价格）；•售后服务质量；•这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。•所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。TQC的真正目的•TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。•养成善于发现问题的素质；•养成重视计划的素质；•养成重视过程的素质；•养成善于抓重点的素质；•养成全员作系统思考的素质。管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法管制（检查）的时机•定期检查•不定期•特殊时间新QC七大手法•关连图法；•KJ法；•系统图法；•矩阵图法；•矩阵数据解析法；•PDPC法；•箭头图法；关连图法ABDECFGKJ法•把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.•KJ法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.系统图法•系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.目的手段目的手段目的手段目的手段矩阵图法•从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。波士顿矩阵法（BOSTONMATRIX）•公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。波士顿矩阵法(bostonmatrix)•波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTONCOSULTINGGROUP）1970年首创。•其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。某企业经营指标统计表•1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；•2、产品定位；•3、分析和决策；产品代号ABCDEFGHIJK相对市场占有率57.51.70.90.70.20.40.21.10.251。1销售增长率（%）113712483.51314144年销售额(万元)80100957020101020405030核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率•市场占有率——在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。•相对市场占有率——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。•销售增长率——单位时间内所增加的销售额。•产品定位•将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）分析和决策•矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。•相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。——如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。分析和决策（续）•相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。——这类产品虽然销售增长率