XX建筑工程有限公司合同管理制度

合同管理制度1目的为了加强公司的合同管理，进一步完善合同自律机制和建立健全风险防范体系，避免纠纷损失，根据《中华人民共和国合同法》及有关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。本办法所称合同是指公司及所属单位与平等主体的公民、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。本办法所称合同管理是指公司以及所属单位为实现签约目的所进行的意向接触与商务谈判、资信调查与风险防范、合同会签与审批、合同签订与履行、合同变更与解除、合同文本与合同专用章的使用保管、合同登记与存档、合同纠纷处理等全过程监督与控制。2范围本办法适用于公司各部室、基层单位和控股子公司。本办法不适用于公司与职工签订的劳动合同。3引用文件《中华人民共和国合同法》及有关规定4管理内容4.1合同管理机构、管理人员及职责公司设立合同管理委员会。主任由总经理担任、副主任由副总经理担任、委员由各部室负责人和基层单位经理担任。合同管理委员会的主要职责：(一)贯彻和执行国家关于合同管理有关的法律、法规、规章和公司关于合同管理方面的规定；(二)负责组织制定公司合同管理方面的规定，并组织实施；(三)指导、监督公司合同的签订和履行；(四)审核重要合同，参加重要合同的谈判和签订；(五)指导、监督、参与合同纠纷的处理；(六)应当履行的其他职责。公司聘请法律顾问；各有关部室设专（兼）职合同管理员，其主要职责是：(一)贯彻和执行国家关于合同管理有关的法律、法规、规章和集团公司、本公司合同管理方面的规定；(二)制定本公司有关合同管理方面的规定，并具体组织实施；(三)指导、监督有关合同的签订和履行；(四)审核、起草或组织起草合同；(五)参加合同的谈判和签订；(六)指导、监督或参与纠纷合同的处理；(七)负责合同相关人员法律知识培训和合同业务知识培训；(八)应当履行的其他职责。公司实行合同承办部门和承办人负责制，承办部门和承办人的主要职责是：(一)了解合同的签约背景，进行可行性和法律风险预测研究；(二)组织和参加合同谈判；(三)审查合同对方的主体资格、资金信用、履约能力等；(四)草拟合同书；(五)填写《签订合同审批表》，按照程序规定办理会签、送审、报批；(六)签订合同、履行合同，并对履行质量负责；(七)办理合同公证、鉴证和提存；(八)负责纠纷合同的上报和处理；(九)履行公司规定的有关其他职责。4.2合同审批和签订管理4.2.1公司合同实行审批管理制，未经审核批准，一律不得对外签订。4.2.2公司签定合同由各业务主管部门牵头承办，各相关职能部门会签，合同管理员审核，公司相关领导审核，合同管理委员会主任批准的程序办理。4.2.3各牵头承办部门在草拟合同之前，应先与有关职能部门协商，对标的额较大的合同（工程合同100万元以上，其它合同10万元以上，均含本数），应事先请示主管经理或总经理同意后，方可草拟合同。4.2.4签定合同的牵头业务主管部门及会签部门分工如下：(一)工程施工合同（含分包合同）由成本合约部牵头，工程部、财务部、安全部、市场开发部、相关基层单位会签；(二)工程施工劳务分包合同由成本合约部牵头，工程部、财务部、安全部、市场开发部、相关基层单位会签；(三)购货合同、加工定做合同由物资站牵头，工程部、财务部、成本合约部、相关基层单位会签；(四)劳务用工合同由综合部牵头，成本合约部、财务部、安全部会签；(五)设备购置及维修合同由设备部牵头，成本合约部、财务部、市场开发部相关基层单位会签；(六)机械租赁合同由设备部牵头，成本合约部、财务部、安全部、相关基层单位会签；(七)土地、房屋、人防设施租赁合同由成本合约部牵头，财务部、综合部、相关基层单位会签；(八)其他合同由与该合同涉及的主要部门牵头，成本合约部、财务部、相关基层单位会签。4.2.5合同会签和审批程序：牵头部门草拟合同，相关职能部门会签，合同管理员审核，主管业务副总经理审核，报合同管理委员会主任批准。4.2.6会签部门及审核人对合同内容没有或有异议，必须在2日内签署同意或修订意见，牵头部门应当进行修订，如不能修订的应报批准人处理。4.3合同的履行管理4.3.1为了保证合同的履行，公司实行不定期、分级监督检查制度。承办人应在合同有效期内随时检查合同履行情况；各承办部门负责人、主管经理应经常检查本部门、主管部门组织签订的合同履行情况，及时给予帮助和指导。4.3.2变更合同、解除合同、终止（中止）合同、转让合同实行批准制。未经原批准人批准，不得变更、解除、终止（中止）和转让。变更合同、解除合同、终止（中止）合同、转让合同，应当符合法律规定或合同约定的条件依法进行，并采取书面的形式实施。4.3.3承办人在发现合同履行中的问题要及时汇报，主管经理负责召集有关人员研究解决，并将研究解决情况形成书面材料；对合同履行中的重大问题，应及时报请合同管理委员主任确定处理意见。4.3.4签订合同，必须加盖合同专用章。在合同签订后，承办人将合同书正本及相关材料送交合同档案管理员登记、备案、归档。4.4合同争议处理4.4.1合同发生纠纷，合同承办人或承办部门应当及时向合同归口的主管经理和批准人汇报，并通过法律顾问或合同管理员采取相应措施，防止损失扩大。4.4.2合同发生纠纷时，应及时协商解决；协商不成的，根据法律规定或合同约定向人民法院起诉或向仲裁机构申请仲裁。4.4.3对集团公司所属单位之间发生的合同纠纷，原则上不采取通过诉讼或仲裁方式解决，由双方协商解决；协商不成的，由集团公司企业发展部协调解决或由集团公司法律顾问或集团公司领导出面解决。4.4.4因合同引起的诉讼，只能以公司为诉讼主体（不包括参股企业）起诉或应诉。4.5奖惩4.5.1对在签订、履行合同或在合同管理工作中做出突出贡献的单位（部门）或个人，由公司给予表彰或奖励。4.5.2对违反本办法，参照集团公司有关合同相关人员不履行职责追究责任的规定及公司《员工奖惩管理办法》，对责任部门和有关人员给予处罚，追究其经济和行政责任。4.6附则4.6.1本办法由成本合约部负责解释。4.6.2本办法自下发之日起施行。原《大连港建筑企业工程总公司合同管理办法》同时废止。计划管理工作制度1目的在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过近期计划组织实施。根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度及季度、月度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。充分调动及合理利用企业的资源要素,不断完善和提高企业的各项经济技术指标,牟取企业经营的最佳效益。2适用工作范围和范畴公司及各级相关部门要重视各类计划的编制、执行、检查和考核。3管理原则企业的生产经费计划管理根据“统一领导、归口管理”的原则,全公司分机关、基层单位两级进行管理。公司工程部是本公司计划工作的综合管理部门,各个职能部室,都分别是各种专业计划的归口部门。为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,充分发挥和提高其在企业管理中的地位和作用。各单位、相关部门和归口部门必须依据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”。企业的生产经营计划是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各基层单位、相关部门都必须积极组织落实，制定切实有效的措施,保证计划的实施。4年度生产经营计划4.1编制意义年度生产经营计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。因此,本公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划进行。4.2编制流程年度生产经营计划采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的副总经理负责组织、各业务归口部室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划,由工程部负责组织汇总，综合平衡，拟定编制年度生产经营计划,经集团公司批准、本公司董事会通过于年初下达计划。4.3编制依据集团公司下达的经营考核指标公司董事会提出的年度方针目标已签工程合同和建筑市场预期本公司制定的长远发展规划前期预计完成情况及本公司的发展趋势经审定过的各种技术经济定额.4.4编制要求编制计划如所需资料由各相关部室及基层单位提供,应按要求及时准确上报。业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管的公司领导和有关基层单位的意见,并按规定的时间报工程部。报送的计划必须附文字说明,经部门负责人和编制人签章后方才有效。5指标管理年度生产经营计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。计划指标应按平均先进水平来确定,一般基于上期实际达到的水平,并经过一番努力才能实现的。计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由工程部和财务部负责汇总、平衡、上报和下达,各业务部室归口管理。基层单位级指标(分指标)以基层经理为首,组织有关职能人员负责管理，基层单位级指标以基层单位经理为首组织职能人员管理。为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定程序进行反馈。公司级指标的设置,由工程部根据上级要求和公司内管理工作的需要,同指标归口部门商定。在当年十二月底正式下达次年的公司年度生产经营计划。6计划指标的调整为维护计划的严肃性,公司计划一经董事会批准下达后,必须严格执行。各归口部门和执行单位均不得随意修改.如确有客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口部室签署意见后,经工程部审核报公司领导审批,属集团公司的计划指标,还要报上级主管机关审批,在未批准前仍按原计划执行。年度计划一般不做调整，因特殊原因要调整的，调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度计划指标应提前十天申请。调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。7计划的检查和考核各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,并采取有效措施及时解决，以保证计划的顺利实施。检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料，以计划的实际完成情况对比检查,以核实统计报表所反映的数据准确与否，如有差错及时更正。计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。