20080610个人与团队管理期末复习指导文本

1（2008.06.10）个人与团队管理期末复习指导（文本）管理工具和方法的概述个人与团队管理管理工具和方法的概述1、左右半脑思维方式1972年奥恩斯坦（Ornstein）提出的有关大脑构成的理论，他认为人的大脑分为两个半球，即左脑和右脑，左右半脑各自独立又相互协调地一起工作，它们控制着人体的不同部分和特定的神经活动。右半脑控制身体左半部分的运动以及疼痛和愉悦之类的感觉，而左半脑则控制身体右半部分，两个部分分别控制着不同的智力活动。适用于人们对一些问题的思考、判断，判断自己属于经常或善于使用哪个半脑思考问题。2、思维导图（脑图）托尼•巴赞（TonyBuzan）在1974年出版的《开动脑筋》一书中首先提出了绘制思维导图的技术。绘制思维导图是一种创造性思考方式、方法，它能够帮助人们围绕某一主题进行思考。适用于对某种问题进行发散性思维，多角度思考问题。3、头脑风暴法头脑风暴法是美国创造工程学家Ａ．Ｆ．Ｄｓｂｏｒｍ提出的一种培养创造力的方法。它通过组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。适用于小组讨论的方式解决问题，对问题提出各种方案，选择出最佳方案。4、五个为什么这种方法通过不断提出新问题并回答问题来找到解决问题的方法，它要求在寻求问题根源的时候多问几次为什么，至少五次。问“五个为什么”的思考方式、方法既可以解决个人问题，也可以用于集体讨论解决团队问题。5、因果图(鱼骨图)2这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特征的疑难问题的主要原因和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明。(如原材料、方法、人员、机器等)这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述。所有有关的因素标出后，再由有首脑参加的会议上鉴定出原因。适用于帮助人们找出系统产生问题的根源。6、5W1H法是一种有用的思考问题的方法。对某事从什么（What）？为何（Why）？何时（When）？哪里（Where）？谁（Who）？怎样（How）六个方面进行询问。适用于个人或组织全面地思考问题。7、水平性思考由爱德华•德•布诺（EdwarddeBono）发明的水平思考法，涉及到所谓的“创造性思维”。这种思考方法是通过对表面上看似根本没有联系的一些事物，找到他们之间的相似相近点或联系点来解决问题，也就是试图通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式来解决问题。适用于解决超乎人们常规思维的一些问题。8、六顶思考帽爱德华•德•布诺（EdwarddeBono）根据他的研究，还提出了另一种方法：六顶思考帽。把人们的思维方式分为六种形式，每一种颜色的帽子代表一种思维方式。从本质上讲六顶思考帽其实是水平思考法的具体行为表现—用行为把思考表现出来了。适用于人们在组织讨论或召开会议时，希望清楚地思考问题，避免思维混乱，让大家采用同一种思考帽的思考方式进行思考。9、自我认知对自己的正确认识，自我认知的一个重要环节就是对个人智商（IQ）和情商（EQ）的认知。适用于个人对自己的评价，对自己的认识。10、工作优先级根据工作的紧迫性和重要性把它们分成四个级别，分别为优先级A、优先级B、优先级C、优先级D。适用于判别工作的轻重缓急，按照这个级别优先解决问题。11、个人能力评估3通过评测，判断在某领域内个人能否有效胜任工作，是否具备完成工作所需要的技能和知识。适用于对个人或者领导者的能力评估，评价个人能力。12、压力级别压力通常被认为是一种只产生负面影响的东西，一种消极和必须避免的东西。事实上，保持某种程度的压力对人们的健康是有益的，同时还有助于保持积极进取的上进心。但压力过大就会出问题，首先开始出现压力过度的症状：急躁不安、失眠、无能为力的感觉。持续下去，就会使身体的免疫系统受到损坏。如果还是这样一直发展下去，咳嗽、感冒、细菌感染、胃病、关节痛等疾病都将随之而来。适用于判断自己目前的压力状况，其压力情况的最佳状态属于压力适中。13、SWOT分析（强项、弱项、机会、威胁）从组织或个人拥有的强项、弱项以及所面临的机会和威胁等四个方面入手，系统分析自己的强项（Strength）、弱项（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），使您能更清楚地了解组织或自我。适用于分析个人所在环境的强弱项、发展机会和威胁；适用于分析组织所在环境的强弱项、机会和威胁。14、科勃（Kolb）的学习周期（获得经验反思理论化应用）学习周期包括四个学习阶段，每个阶段具有相对独立的内容，它们之间存在着不可分割的内在的联系，每个阶段的结束，就是下一个阶段的开始，需要自然而然地转换到下一个阶段，所有阶段都具有同等的重要性，它们组合一起，构成了人们一个完整的学习和认识过程。适用于人们学习的过程。15、SMART目标所谓SMART目标，就是指目标必须具有明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的等五个基本特点。适用于个人或组织制定目标。16、活动跟踪表活动跟踪表是把一个人一天内的工作活动记录下来进行分析的表格。适用于个人分析自己的工作效率和生活状况。17、紧迫性/重要性矩阵4按照任务的重要性与紧迫性进行分类，分为四个区域，紧迫的事需要立即加以关注，重要的事需要优先处理。适用于提高自己的工作效率，对工作或者团队任务进行分析和计划。18、沟通五个关键要点沟通中要注意的五个方面：目的意图沟通对象信息内容方式方法时间安排。适用于与他人进行交流和沟通过程。19、优质信息信息是否适合企业的需要，需要具备正确的内容、正确的形式、正确的时间、正确的人员、适度的费用五个方面的内容。适用于检查个人或组织收到的信息，也适用于发送信息。20、一对一沟通两个人面对面的谈话和交流。适用于两个人的交流和沟通。21、电话沟通通过电话的形式进行交流，包括召开会议等。适用于通过电话异地沟通，不同地域的人们之间的沟通。22、工作报告会议沟通的一种特殊形式，他是团队领导的一项主要职责，包括向团队成员介绍情况，传达组织或上级的指示、介绍团队必须完成的任务等工作。适用于会议沟通。23、面对面会议人们通过聚在一起，面对面地进行交流和解决问题。适用于两个人或两个人以上的面对面沟通。24、电话会议通过电话进行交流和召开会议。5适于不同地域的人员之间的沟通。25、电视会议通过电视的方式召开会议。适于异地会议沟通。26、网络会议通过网络的方式召开会议，这种方式是现在很多公司都采用的一种方式。适于异地会议沟通。27、团队效力圈伊莱斯•怀特（EALESWhite）提出了“团队效力圈”的概念，分析了团队中各种不同的角色。团队效力圈由两个级别的四种作用组成，第一个级别的推动、创造、分析和协调四大作用为主要作用，与第二级别的四个辅助作用产生、指导、解决问题和沟通相结合，产生团队中各种角色。适用于团队角色的识别和判断。28、推论之梯一种解决团队出现观点分歧和误解的工具。如果出现误解，我们就通过结论推理信息这样一个过程查出问题的所在。适用于解决团队出现的观点分歧和误解。29、决策模式决策包括许多阶段，这些阶段和步骤组成了决策模式。主要包括阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案六个阶段和步骤。适于提出多个方案，解决问题。30、五种解决冲突的行为方式：根据人们关注自身需要和关注他人的需要的不同，分为对抗、协作、折衷、回避、迁就五种不同的解决方式。适用于解决团队中人们之间的冲突。31、创造性决策：6创造性决策具有设想不寻常的想法和解决方案、思考不可思议的问题等特点。适于提出一个以上的方案、或者提出不同寻常的方案解决问题。32、五种不同领导方式根据员工对工作的承担能力和意愿，团队领导发出的指令，分为命令、说服、协商、参与、授权五种领导方式。适用于团队领导面对不同的下属选择不同的领导方式。33、授权团队领导赋予下属一定的权利和责任，使团队成员真正享有管理权和承担责任。适用于团队领导为了更重要的事情分权给下属去完成其他任务，34、领导角色通常领导角色分为：完成工作、建设团队、培养个人三种。适用于团队领导对自己角色的认知。35、五力模型用来分析某个行业的竞争状态，“五力”分别为新竞争对手的威胁、供应商议价的能力、买方议价的能力、替代产品的威胁、现存企业之间的竞争。适用于分析某个行业的竞争状况，也可以是企业本身分析自己的竞争状态。36、PESTLE分析PESTLE因素主要是分析政治、经济、社会、技术、法律、生态环境等方面的因素。适用于企业或组织分析外部环境，识别对组织有冲击作用的因素。37、Ansoff矩阵对组织的产品或服务选定的四大主要战略加以归类，构成一个矩阵，称为Ansoff矩阵。适用于组织对自己的产品和市场进行分析，制定相应的战略。38、平衡记分卡平衡计分卡是一个核心的管理体系，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。7适用于组织各个领域进行监测和评估。39、团队发展循环周期团队发展循环周期分为七个步骤：1．明确发展需求2．同意发展目标3．选择发展方法4．计划学习和支持5．实施和支持学习6．检查目标7．评估学习和方法的有效性。这七个步骤是一个循环往复的过程。适用于团队学习。40、工作分解结构（WBS）一种用图表的方式分解工作任务的方法。适用于项目类的任务，也适用于其他各种任务的分界。41、反馈环通过不同阶段的反馈信息对计划进行控制，通过四个阶段的循环往复对目标进行调整。适用于团队或组织的计划实施的监控。42、工作扩展通过增加工作内容范围或增加工作任务的种类来扩展工作，前提是该工作人员能够完成额外增加的职责并且喜欢这种形式。适用于激励认为工作能够给他们带来成就感的人员。43、工作轮换一种在团队中分配工作最简单的方法。在团队成员能够有效地完成每个任务的前提下，它能确保每一个团队成员得到公平的份额。适用于工作中公平的分配工作。844、工作充实能够使人们的工作更充实，可以满足人们不同层次的需求。适用于团队人员不满足于现在的工作。请大家参考学习！重点掌握这些工具和方法！刘谢菊：谢谢老师！有不懂的地方还请多多指教！！！对以前大家提出的问题作一下总结通用管理能力考试有综合级和基础级二种，基础级有二个证书考试：个人与团队管理和资源与运营管理；试题类型有两种：单项选择题（50道，50分）、案例单选题（50道，50分，10个案例）。考试时间为90分钟。从分值可以看出，案例题的重要性，总共占总分的50%。对一份卷子的100道题目而言，个人与团队管理总共12单元、45章，那么，平均每单元8-9道题目，每章也就2-3道题目。所以，通读教材是极其重要的。下面我对大家提出的问题做一下回答：1、我想问一下，题型有哪些？答：试题类型有两种：单项选择题（50道，50分）、案例单选题（50道，50分，10个案例）。从分值可以看出，案例题的重要性，总共占总分的50%。2、考出来的证书要分优良中合格的吗？答：证书只分合格与不合格只分3、案例分析是不是都是选择题？答：对，案例单选题（50道，50分，10个案例）4、课本后的答案是否都正确？答：每道题都有正确的选择、命题专家是依据教材的内容来进行命题，答案的选择可能会有争议，基本的标准是选择最佳答案。课本中练习的答案或者模拟试题的答案已经发现极少的问题，在新的版本中会纠正。考试中正确答案一般是平均分配到A、B、C、D四个选项中，不存在偏重。5、模拟题对考试是不是有一定“帮助”啊？考试的题目是不是都在模拟试题里？9答：模拟试题仅供参考，为大家熟悉题型、难度和环境。6、如何回答案例问题？答：根据案例回答的试题，一般都是简单逻辑，是以我们教材上的知识点为基础的，是唯一正确选择的问题，不要求发散和扩展。7、是不是有计算题？答：计算题很少。8、请问通用管理资格证书适用范围？答：通用管理认证证书国内通用9、KOLB周期是什么？答：KOLB周期参照个人与团队