象麦当劳一样构建强大的执行系统(中)

象麦当劳一样构建强大的执行系统（中）目录：组织、流程与变革》流程优化》所属信息源：KNET研究中心行业：零售连锁分销语种：中文时间：2006年5月16日摘要：象麦当劳一样构建强大的执行系统（中）第49期南中国HR精英论坛现场实录主办单位：益策学习机构商战名家网主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理章义伍时间：2006年3月17日下午地点：凯旋华美达大酒店主持人：各位亲爱的学员朋友，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，大家下午好！从战争中学习战争，欢迎回到第49期南中国HR……象麦当劳一样构建强大的执行系统（中）第49期南中国HR精英论坛现场实录主办单位：益策学习机构商战名家网主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理章义伍时间：2006年3月17日下午地点：凯旋华美达大酒店主持人：各位亲爱的学员朋友，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，大家下午好！从战争中学习战争，欢迎回到第49期南中国HR精英论坛的现场。让我们掌声请出章义伍老师。章义伍：各位瑜珈之后，我们还要革命。我现在发现比教管理课更好的岗位，就是瑜珈教练。上午说到流程的重要性、在企业的复制等，简单的东西才可以在企业里操作可知性，还有专业化，来自企业最好人员的经验总结、同行里最好的学习标杆的流程管理，还有从相关行业中，还有最挑剔的顾客给我们的建议点，这构成我们说的专业化。还有标准化，我们说标准化很重要的一点用数字化作为前提和根基，大家都知道麦当劳的标准化是很优秀的，各个环节都可以看到，洗手也是需要有20秒钟的停留，但是在日常工作中而且还要隔三十分钟进行再次消毒，不是再次洗手，屋子里那种洗手液，只需要在手上一擦就可以挥发掉，不需要洗，那个东西很贵。还有麦当劳的汉堡包做出来超过十分钟是要扔掉的，薯条做出来超过七分钟也是要扔掉的。每个汉堡包的番茄酱等都是有标准化的，巨无霸上面有多少个芝麻粒都是要数的，数完在这个范围内可以，高于或者低于这个数字供应商吃不了兜着走。我们每年都会有一个产品的鉴定会，做出标准和要求。标准化在企业里是定了，但是下面的人不执行怎么办？也有人告诉我这个企业也有规章制度，但是不执行怎么来解决这个问题？我可以告诉你，在麦当劳，如果一个经理人，可能在前台发现一个汉堡包超过十分钟没有扔掉，我知道他看到了，但是舍不得扔，我跑过去跟他讲当你走到这个地区的时候认为最重要的事情是什么，他跟我说看时间，我说说的好，现在时间有没有问题，看完之后他假装说对不起没有看见。在我的监管之下，他将汉堡包拿出来一个一个登记扔掉多少个汉堡包，那个时候他心痛啊。然后问了我一句话，汉堡包十分钟就要扔掉，十一分钟行吗？我接着问他，那么十二分钟是不是也可以等一等，总要有一刀切的时候，现在刚好切十分钟，不是十一分钟。后来他问了我第二个问题，扔掉很可惜，给员工吃也可以啊，你看看这就是农民，我说你说的很好，如果现在敢将超过十分钟以上的汉堡包给员工吃，员工会不断的制造超过十分钟的汉堡包。这是显而易见的道理，我觉得他是从根本上没有懂WHY，不愿意去做，今天上午为什么花了大量的时间说这一个观念，我跟他做了一个游戏，超过十分钟的汉堡包拿出来，然后让员工制造一个刚刚出台的汉堡包，一个新一个旧，一个刚刚制造出来，一个是超过十分钟的汉堡包，这时候他们最大的区别是什么？品质变了。刚刚做出来的汉堡包，面包是脆的，但是已经超过十分钟以上的汉堡包已经软了。再来看牛肉饼，刚刚做出来的汉堡包牛肉饼还有肉汁，吃起来的感觉很好，但是超过十分钟的汉堡包肉汁已经被面包吸收了，吃在嘴里什么感觉吗？像棉花一样。第三个，你将牛肉饼打开，看见里面的酱，刚刚做出来的酱还是新鲜的乳白色的，但是超过十分钟的汉堡包，里面的酱已经跟别的东西混合了，更关键的是里面的生菜，一个是新鲜的，一个是已经黄了。我问他超过十分钟的汉堡能吃吗？他说不能吃。我说晚了，将那个超过十分钟的汉堡包一分两半，我们两人一人一半，他不愿意吃，我咬着牙将我的那一半吃完了，看着我吃完了在我的威逼下他吃下去了，吃完二十分钟之后他来找我，说他连早上吃的东西都吐出来了。有说是人要自动自发的工作，我觉得是非人性化的，要将流程跟人性化的东西对接起来，后来他用我收拾他的办法收拾了N个经理，这就是复制。这就是标准化，标准化以数字化作为根基。在麦当劳大量的东西都是标准化的过程，拖地也是标准化，做汉堡包管理化，开员工座谈会标准化，开会三个过程七个阶段也是标准化，解决顾客投诉也是标准化，解决问题的七个步骤也是标准化，变革的八个步骤也是标准化。提醒各位，千万不要把标准化看作是业务的过程，甚至战略都是有标准化的过程，所以不要认为员工有流程，管理层没有流程，不是这样的。管理流程是为业务流程落地，只有做到这一点，每个人拿出来的东西才是一致的，师傅带徒弟带到最后的结果是一个师傅带出来的徒弟和另外一个师傅带出来的徒弟都是不一样的，这就不是标准。麦当劳连打扫卫生间都是标准化的，我刚刚到麦当劳的时候，就让我在卫生间呆一天，我那个时候是老师转过去的，以前的学生都是学外语的，有事没事就老往那里跑，上一趟卫生间就可以看到我，所以我就跟师傅说，两个小时行不行，他说一天，他告诉我卫生间要做好，也有17个标准。首先开始教我的就是刷大便池和小便池，最可怕的一幕出来了，分为几个流程，首先是拿清水刷，然后是清洁液刷，然后是消毒液消毒，然后再用清水刷，一共四个步骤，清洗消清，现在我家的保姆也会了，我完全复制给他了，标准化。到美国去看一下，十五年到二十年以上的店，卫生间都是干干净净的，到首都机场二楼才三年的时间就已经发黄了，没有这样的清洗消清的步骤，麦当劳配消毒粉都是有标准化的，桶上都是有刻度的，告诉你倒多少的水，倒到那个刻度为止，一加仑、二加仑、三加仑，然后配消毒粉。中国人的概念就是用手抓一点，抓多少是多少，如果师傅抠可能徒弟更抠，师傅浪费可能徒弟更浪费，但是美国人就是拿一个小汤勺给你加。而且还有水的温度也是有规定的。我问师傅为什么一定是70到90华氏度之间呢，回答说很简单，消毒粉中很主要的成分是氯，这个温度溶解的最彻底，温度低溶解不彻底，温度高杀死里面有益的物质。如果这个企业有这样的状态做执行，不成功才怪呢。消毒粉也是这样的标准，不要说管理环节了，麦当劳开员工座谈会、谁来开、问什么样的问题都是有标准化的流程，麦当劳所有的管理环节和业务流程都包括在里面，麦当劳管理层刚刚上班的时候，每个人每天给他两个小时读圣经，这在麦当劳是有立法的，这就是标准化。同志们回到自己的企业现实，不要以为有了流程就可以，但是流程的品质做到什么样的程度关系非常大。流程的制作有一个非常基本的原则在，当然我们可以提醒各位，流程可以有时间慢慢优化，逐步的变好。也有人告诉我流程开发遵循三化的原则没有错，但是流程导入的时候为什么导入不进去，我教你三招。你回去之后将流程建设好之后，三部曲导入。第一步，流程做好了之后一定要僵化，冻结起来，跟电冰箱的冷冻室冻结一样，很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为我们已经给所有的人留下了一个空间，刚刚开始执行的时候达到70％就很好了，老板都这样认为，你说执行会彻底吗？不行，流程这个东西一开始就要僵化，不要给任何人提意见的机会，执行的时候就要狠，要有力度。流程做出来之后先僵化，就是流程给你照着这个做不做是你的事，好不好是我的事，当一个人对流程没有把握的时候，通常认为有这个问题有那个问题，还是按照过去的习惯和经验评判你，所以不要给他任何的机会提意见，就是告诉他做出了问题我负责。僵化做到了之后，经过三到五个月的时候沉淀下去，第二步再优化，这个时候可以将各个方面的人请来告诉他这个流程有什么好的地方不好的地方，你不提我就找你。第二个过程是叫再优化，流程如果要不断的优化，过一个月优化一回，过一个月优化一回不是叫流程了，要一段时间相对来固化，这就是第三步了。我们在任何企业推任何制度或者流程的时候要有三步，这个时候的领导人要有相当的魄力。僵化、优化再固化，流程这个东西，两年的时候固化已经算是比较长的时间了，事实上不可能存在永远固化的流程，所有的流程都需要不断的再优化。麦当劳怎样解决流程优化的问题，两个方法。第一个，差不多过两年左右的时间，我们将麦当劳圣经“执行圣经”，所有连锁店都拿来一把火烧掉，培训中心的经理烧，然后每个人签字画押将新的领回去。但是有时候流程变成没有那么大，不值得烧掉，我们采取补救的方法叫“贴纸”，将某一页第几行到第几行的内容提前打好，往那里一贴就完事了，用这样的方法简单一点。贯彻流程也是三化，僵化、优化、固化。我们要遵循一个制度叫不折不扣，没有人可以对流程打折扣，绝对不可以。很多人问我在这么大的企业范围内一下子推行不到百分之百怎么办，我就给你一个建议，不能打折扣，但是可以先试点。我在这一家店管理人员集中精力解决这家店的问题，然后这家店再尝试优化再固化，往其他点推广。我们过去交过学费，你们今天不用交学费，可以站在我们的肩膀上往前走，聪明人在一块不是知错就改而是他错我改，这样的学习方法成本更低。很多人曾经问我一个问题，标准化的东西会不会将我们搞的太僵化了，会不会削弱我们的个性，答案是不会！所有的标准化只是对某一个步骤的要求，对其中某一个具体事项的要求，不会损伤你的个性。就像解决客户投诉一样，七个过程八个步骤，这八个步骤告诉你第三步倾听，可是怎么个倾听法没有做坚决的要求，你可以发挥的。第四步解决问题的方案提出来，A方案不行B方案，B方案不行还有备选方案，或者询问顾客打算怎样的解决。这个方面的东西其实有很大的弹性和灵活性，我们不要以为标准化的东西可以削弱我们的个性，如果将标准化用的僵化了，流程的东西也会变成双刃剑，可以帮你也可以害你。各位有没有到政府机关办过批公文类的事情，将标准和流程已经僵死了，那是最可怕的。在麦当劳我是跟大家说一下如果顾客购买汉堡、薯条的时候，大薯条配两盒，小薯条配一盒，是这样的标准，但是有顾客说薯条的番茄酱不错，再给两盒，给不给？可以给的。我们就是提醒大家，有一个标准的配备，也有灵活的对待，如果告诉顾客汉堡包配置就是这样的，顾客说我希望多一点番茄酱也可以。不要完全的看死，一定要在这一块灵活的使用。如果流程的东西固化死了，最后也是没有意义的。流程在开发的时候要有高度的创造性，流程在执行的时候要坚决彻底不折不扣，流程在发挥的过程中可以有自己的灵活性，但是在原则的范围内，我们强调持续性，永远不要满足。各位，一个企业如果我的流程本身在业内是最好的，但是两年三年之后如果不优化，竞争对手就会模仿并且超越你，这样我就提醒大家，持续性的改进这是一个必然的结果。最后送大家一句话，输血不如造血，输血就是引进职业化的人才，造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。造血贵，但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次，造血救人一生，不要责怪你的员工执行力不行，先检查你企业的流程行不行。很多老总跟我交流的时候说我有雄心勃勃的战略但是下面的人执行不好，在他看来执行就是基层和中层的事，但是其实真正的执行力是系统，系统的东西谁能建？一定是中高层。套用国有企业的一句话，一个企业的执行不力，往往根在领导者，他们有一个顺口溜特别有意思，“问题就在前三排”，前三排坐什么样的人？“根子还在主席台”，主席台就是NO.1。我们现在是在归结整个企业执行体系的问题，所以各位不要说执行是基层的问题，下岗职工在过去的环境里做的不好，但是到了麦当劳通常可以做的很好，这是谁的问题？所以这是企业整体的系统和环境的问题。接下来的内容比较简单了。我跟流程相关的内容都在大面积的展开，下面是两个具体的流程，一个是人员流程，一个是运营流程。这两个流程是我们今天下午的内容。企业里人才一定要用流程去复制，不用流程复制造成的差距有多大？我写过一篇文章，被很多国有企业流传，叫“将信带给杨元庆”，我本来不是写这个名字，不知道被那一个记者改了。我写的是中国一流企业和世界一流企业对比的问题，麦当劳我做过，联想我也做过，我自然有比较权。我在比较的时候说到一点，在麦当劳平均培养一个执行人才，基本上这个岗位六个小时就够了，所以在麦当劳培养一个员工，熟练工种需要六个小时，但是在联想一个月左右，