赢在执行(20170909)

1伊米特卫浴管理团队21、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、些许自由（允许短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返3战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力：就是完成执行的能力和手段。4一、为什么执行难5•全球华人家族企业寿命只有10.3年•中国民营企业的平均寿命只有2.9年•1955年的财富500强中仍然存在的只有一半•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在???数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。6针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。7许多中国企业的失败不是战略本身的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么……执行力缺失8中国公司的执行难是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题9文化原因导致的执行问题：不治结果：良好的愿望、沉重的打击1、中国——人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国——清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”——量化管理。3、中国——面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。10制度原因导致的执行问题：制度变形结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事自己做（能人体制）别人做（法治体制）熟人环境里永远实现不了职业化11人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略1、真正执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。12中国企业常见的执行问题企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足13能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。14为什么执行难？同样的现实，不同的心态•有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。•这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”•秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”•秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。15二、执行型人才的特点16有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。17执行是什么？为什么一介织草鞋的庶民会成为一代君王破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织草鞋的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心者失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义18执行是什么？战略服务支撑品牌执行服务队伍超一流的执行能力19执行管理基本理念：管理简单化重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子做出来的才是学问！20西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质21什么样的公司是执行型公司？专业化公司的执行力：靠专注获得多元化公司的执行力：靠淘汰获得2223那些人是执行型人才？通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人24执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么共同的特点？•信守承诺•结果导向•永不放弃25哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。26中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力：执行力太差27战略是条直线，执行却会拐弯战略是IQ，执行是EQ28三、执行的基本原则29执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的30成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）31执行秘诀执行开始前决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二32案例:你的时间花在哪里，你的成就就在哪里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋!5~10名地区销售代表经销商15~10名地区销售代表经销商25~10名地区销售代表经销商3城市主管城市主管市场部经理宝法公司（中国）的分销经理—负责地区市场，通常包括2—7个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场没有办公室——所有时间都在经销商那里；通常主管会有25—50%在经销商现场—只负责宝洁产品—经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩）—没有直销人员33一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃•HOW——怎么挑？•WHO—谁来挑？•WHEN—什么时候挑？•WHERE—在哪儿挑？•WHOM—谁来检查？•WHAT—结果如何考核—。。。结果？执行就是有水吃34制度执行力三要、三化制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化35经营/预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施财务预算363738394041关键职责千斤重担众人挑，人人头上有指标42部门基本法的两大组成部分1、定义部门基本法关键职责的澄清与界定•确定部门的关键职责•部门关键岗位的职责澄清与界定关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重•确定关键业绩指标•根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）•设定KPI权重建立衡量公司成功的指标43业绩跟踪人们不会做你希望的，人们只做你检查的44业绩跟踪的三大组成部门1、业绩跟踪报表体系•建立报表系统•收集与目标相关的数据•准备业绩报表•针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质询会议•找出关键驱动因素•确定关键业绩指标•落实关键业绩指标•设定KPI权重发现问题、解决问题、事前处理3、质询后行动改进•定义改进指标的关键失败因素•制定改进行动计划•落实改进行动计划确保目标实现、优化管理45绩效评估革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友46业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点4业务扎实—不动—提供有针对性的发展支持主要带头人—准备下一步—提供其它辅导主要带头人—提升到高一级超级明星—迅速提升—保证足够的激励3业绩不佳—提供有针到性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业务扎实—不动—准备下一步主要带头人—提升到高一级2失败者警告退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持1失败者退出失败者咨询退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持123447目标•将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作•确定目标•进行目标层层分解•制定经营计划•制定财务预算工具/方法关键成果•经营计划•经营目标•关键行动措施•资源要求与风险分析•财务预算•进行角色定位，确定关键岗位职责•确定与战略规划一致的关键业绩指标•明确部门关键职责•明确部门关键岗位职责•选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责•部门关键职责•部门关键岗位职责•关键业绩指标体系•通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理•加快改进速度，使企业获得持续成功•建立业绩报告体系•建议业绩质询会议平台•建立行动改进体系业绩报告质询会议行动改进计划•业绩报表•质询会议•行动改进计划•建立严格科学的绩效评估方法和激励机制•将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性•建立业绩与薪酬挂钩模式•确定适当的激励组合•建立严格的淘汰机制收入组合业绩矩阵•业绩与薪酬挂钩模式•激励组合•业绩矩阵R1经营预算R2关键职责R3业绩跟踪R4业绩评估4R业务管理系统48典型案例49沃尔玛的能量2000年销售额（目标）：1250亿美元2009年销售额（完成）：4082亿美元50沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。——摘自《差距》沃尔玛的核心竞争力51“如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销售量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。”天天低价：沃尔玛公司的战略52“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。”反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理53感谢山姆•沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是沃尔玛——你永远无须等待降价，因为你的钱财已经发挥最大作用！沃尔玛是什么？54沃尔玛的执行文化尊重个人服务顾客追求卓越55无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急