重塑核心竞争力

核心竞争力不应该仅停留在博弈层面，要找到知识经济大背景下的客户需求，确定整个企业的商业模式战略之后，才可能有博弈导向脱离企业核心价值，核心竞争力没有意义傅强：核心竞争力这个问题说的比较早了，中国企业这么多年一直在思考这个问题：我们拿什么跟人家竞争，怎么做到我有人无，我们的优势怎么样更大地发挥出来？这里面包括社会背景，包括中国制造等等，那么到底企业的竞争核心是什么？有人说核心竞争力是凝聚出来的，但这个世界现在变化太快，比如《新智囊》的定位是往前看，讨论未来的可能性，如果要是往后看，你是为大企业服务的，你是为成长企业服务的，还是为中小企业服务的，都绕不开企业成长阶段性的问题。如果企业往前看，无论是大企业还是中型企业，大家都站在同一起跑线上，给大家的是同时发展的机会。这个机会是什么？什么才是企业发展中的核心优势？核心竞争力这个“老话题”被重新拿出来思考，现在有什么不同于以往的新背景？前几年大家探讨企业要做大做强，中国企业如何走出去的问题，而在这变革的年代又发生了哪些变化呢？李岩：所谓核心竞争力的竞争是一个博弈关系，因此它是企业的竞争策略。企业的核心竞争力有几个基础：第一是企业核心价值要能给社会带来价值，给消费者带来价值，脱离价值的竞争力没有意义，而不是简单的博弈关系。第二是企业要有你的资源，在你企业可掌控资源的情况下，才能形成核心竞争力。拿IT行业的芯片来讲，有两个非常著名的企业，一个是英特尔，一个是AMD，这两家公司都是做CPU的，对于它们来说，它们的核心价值是提高计算机运行速度，因此它们最重要的核心价值就是提供优质、快速的运算能力。但谈到博弈关系的时候，它们核心竞争力就发生了偏移。如果我们讲一家企业有广阔的渠道，能够把产品迅速销售出去，销售到许多未能达到的地方，这是某些企业的核心竞争力，但是这不是英特尔和AMD的核心竞争力。它们的核心竞争力在于自己的核心价值，所以我们经常看到英特尔和AMD比的是谁能最早发布性能最优的产品。核心竞争力是不能脱离核心价值的。我们再看一下传统行业，拿饮品行业来讲，其实口味对消费者的选择起到一定的作用，但是如果企业的销售渠道不能布到消费者身边，企业没有市场占有量，企业事实上是缺乏核心竞争力的。因此，不同的资源和企业不同的核心价值，这两个方面决定了一个企业能够拥有什么样的核心竞争力。所以谈核心竞争力不应该仅在博弈层面看，企业领导考虑这个问题应该是更宏观的，在大背景下，在整个企业的商业模式战略上，确定定位之后才能有博弈导向。核心竞争力还涉及到一个获取的问题，是凝聚出来的，还是可以设计出来的。这个事实上也是建立在前两个基础之上，脱离企业核心价值，核心竞争力没有意义。因此这个过程事实上有凝聚的部分，也有设计的部分，不同的企业还是有所区别的。韩永生：在今天这个市场下，企业靠什么来竞争？比如在消费类企业，我觉得就要找企业的下游零售商，零售商市场变化很快，企业很难把握这个市场到底要什么，所以市场受欢迎的时候，要快速地追货。我们讨论企业的核心竞争力是什么？第一，保证交货期。第二，交货要比竞争对手快。你做到这两点就有饭吃，而不在于你技术创新有多少。因为现如今技术路线学得太快，你会了，隔壁邻居一会儿就会，持续不了多久。在我看来，企业在谈核心竞争力的时候，不要总谈自己如何如何，我们要看看客户最关注什么，把他最关注的事情做得比别人好，别人做不到，这样你就有了核心竞争力。毛海：我拿北京的汽车板块举个例子，现在北京汽车建立了五大板块：整车板块、零部件板块、服务贸易板块、资产管理板块、研发管理板块。这五个板块里面各自有自己的核心竞争力。整车板块又分成几大企业，几大企业肯定核心竞争力又不一样了。北京奔驰的品牌和技术世界保持领先，这就是企业的核心竞争力。从制造商来讲，不随便选择供应商，这些厂和它始终是战略关系，同步发展，这是它的核心竞争力。北京现代的核心竞争力就是快，一般企业的车五年一变，它三年一变。我用最简单的几个字来形容北京现代的竞争力，就是汽车“时装化”，汽车未必有多高的价格，但一定代表着时尚、现代和多变。北汽福田的核心竞争力就是性价比，整个制造的精髓就在这儿，劳动力的低价、研发力量低价、传播渠道低价，集于一身。不同的板块里面，有不同的资源，形成不同的核心竞争力。在中国，汽车不是一个完全市场竞争的产业。核心竞争力是聚集的还是设计的，我认为肯定是设计的，因为汽车产业肯定是设计的，不是自己慢慢干成的，而是在政府的引导下，通过整合资源迅速形成产业的。为什么说是设计的，我们做战略往往是倒着来的，不是市场能做到多少，是我们先做出目标，根据我的产品，认为能达到一个什么目标。北汽最近做了几个目标，一个是到2010年销售收入1450亿元，要成为世界500强。目标确定以后，我们要整合政府给我们的资源。从关注客户的麻烦开始傅强：一般企业思考核心竞争力的时候，往往都在考虑自己。因为确确实实自己的优势劣势是可以看到的，一些分析工具比如SWOT分析是最具代表性的，一般的思维方式就是把我的优势找到，然后充分发挥。我以前听过韩老师的一个观点——核心竞争力的塑造从关注客户的麻烦入手！很受启发，但企业都有这个过程，一方面大家都承认客户是第一位的，但另一方面对于核心竞争力的思考，往往还是想自己多一些，企业和客户之间，主体和客体之间，到底是一个什么样的关系？把客户的麻烦留给自己，固然体现了“以客户为中心”，但自己是否有解决麻烦的能力？搞不好，客户的麻烦没解决好，自己的优势也没发挥出来。这怎么办？韩永生：企业是为客户服务的，客户可能有好几项需求，企业找出一项客户最重要的需求，然后把这项需求做到极致，企业就找到了自己的核心竞争力。客户需求很多，但是要分不同的类别，有不同的需求点，我们找一个第一要素，跟自己企业的能力有所匹配。如果以自我为中心，客户根本不需求你的能力，那对于客户来讲你有多大本事都是毫无意义的。现在企业的边界在不断地被打破，自己的能力不足的时候，何以通过“协作”和“整合”其他资源来完成，现在我们谈核心竞争力的凝聚，绝不能仅仅盯着自己的一亩三分地。李岩：的确，核心竞争力会变化，条件变了，核心竞争力也就变了。获取方式多种多样，其中并购是一个非常有效的办法。包括国外很多成功的企业，500强的企业，很多都是并购起来的，像微软、WINDOWS，包括最早的DOS在内，都是比尔·盖茨买过来的，包括Excel也是买过来的。还有品牌，这也是一种核心竞争力，多年的积累已经形成了消费者的印象，但有些技术资源，包括市场、渠道都可以买。毛海：自己没有能力的时候，并购是一个方法。前一段时间上汽和南汽把罗孚发动机买了，一下就跨越了一个阶段，花一点钱就变成自己的了。这个阶段，中国企业实际上在快速摄取一些东西，比如利用资本的力量，这是中国企业很厉害的地方。傅强：蓝海战略号召差异化竞争策略，于是有人提出，核心竞争力基本等于差异化。这个问题大家看法是不是一致？中国企业在很多的架构、战略上，都是向世界先进的企业学习，或者进行参考和模仿。既然他们走到前头，我们走在后头，如果在竞争过程中，大家能够保持自身的竞争优势，那么，除去政府资源配置的重要性，我们如何在这个过程中把这个差异显现出来？毛海：这个差异化特别不容易说清楚。世界各地的汽车厂家我都看过了，一些国际知名品牌之前还觉得它那么大，我们不可能收购它，但现在真应了那句话：一切皆有可能。凭什么是中国企业收购？从产品上说，美国通用的研究院，特别庞大，但设计出来的汽车并不出色，缺少市场开发度。再一个就是劳动力，去年福特亏损127亿美元，其中80亿美元是发退休金的。通用也亏损几十亿。在中国所有的合资企业，技术来源是世界各地的，市场慢慢也是世界各地的。把成本降低，利润摊薄，现在已经转到了中国、印度、俄罗斯这些国家了，只有这些国家能造出这个价格的车，造不出来就是巨额亏损，这是中国的价格优势。另外，中国产业组织管理能力迅速提升，现在我们与世界各地都可以合作。核心竞争力不等于差异化傅强：我们进入了一个新的知识经济时代。知识经济的差异性，它的新核心竞争力的凝聚，是否和制造业完全一样？知识经济体现更多的是非连续性环境，非连续性的本质意味着变化，意味着今天和明天不一样，这种特征和行业差异有关系吗？李岩：我觉得这个跟行业没有太大区别。第一，首先谈竞争力也是竞争范畴，如果是政府垄断不产生竞争，也就不用谈竞争力了。竞争力是一个博弈关系，如果不是竞争市场，干吗研究竞争力，研究关系算了，研究资源算了。第二，核心竞争力不等于差异化，这是认识上的误区。差异可以帮助你竞争，但是不够核心，中国制造行业有很多的优势，尤其是成本优势、市场优势，这是毋庸置疑的。但是中国制造业从很多行业看，包括彩电行业、手机行业，这已经很明显了，中国走的是低成本竞争，这种是不能形成核心竞争力的。我前两天在日本广岛看了一下日本马自达工厂，给我印象最深的是两点：第一，就是转体发动机，是独创技术，这种创造力就是核心的。这个东西是用别的东西无法取代的，如果说我们有成本优势，那么越南等很多东南亚国家，只要条件具备就可以跟中国竞争。所以这不等于核心竞争力；第二，创新能力。我们不能把差异和核心竞争力相提并论，企业一定在这个行业里有不可取代的价值，凝聚这些才是最核心的。所谓资本优势、劳动力优势，这些都会很轻易被人取代。中国有很多代工工厂，但核心技术还是在国外，我们要做的就是利用暂时的竞争优势，利用自己的差异，去塑造核心竞争力。我们电信行业也是这样，这个行业就是垄断，国家就允许六家经营，但是如果这段时间不能够积累核心竞争力，当别人进来的时候，资本、劳动力优势，别人都可以买到。所以我们应该利用差异积累资源，形成核心竞争力。就像我们讨论的主题叫重塑核心竞争力。企业核心竞争力和核心价值是相匹配的。市场核心竞争力也在发生变化，你现在拥有核心竞争力，将来可能成为一个不明显的优势。比如说过去的优势是渠道，当时我记得有这么一个案例，可口可乐和百事可乐竞争，最开始可口可乐出来是靠联合做罐装厂，靠铺网点，生活当中各个便利店都可以买到，只要运作品牌就够了。但是随着后来美国的发展，上世纪70年代开始，大型的商超、卖场出现，超级市场是一个商业的创新，不是那种便利店了，这个时候百事可乐就利用了当时商业的变革，率先跟超市建立起了供货关系，百事可乐就拉近了与可口可乐的品牌价值。从这个案例可以看到，核心竞争力是变化的，为什么变化？是因为环境在变化。因此我们要说核心竞争力不是一成不变的。傅强：我们拿什么确定核心竞争力的存在？李总强调的是不可取代的价值。那么不可取代的价值怎么塑造出来？尤其是在不断变化、不断竞争的环境中？韩永生：我还是坚持我的观点，企业的价值固然很重要，但是客户价值更高。西门子是世界500强之一，品牌、技术都有，但是手机不是缴枪了吗？IBM的PC也缴枪了。所以我们谈企业核心竞争力，就是客户价值，我们满足了客户，别人满足不了，我们就有核心竞争力。比如说刚才谈到渠道的优势，这个从我们的角度来看，是我们有这个优势，从客户的角度，就是便利性，客户到哪儿都可以买得到。蓝海战略和差异化不一样，差异化是你开三星级，我开四星级，蓝海战略是不做三星级也不做四星级，他不一定是最好的地方，但消费方便，价格适中，商务型的宾馆需要在互联网、卫星电视方面有优势，它关注的是消费者的需求。李岩：我同意韩老师的观点，企业价值和客户价值是在一块的，不满足客户的价值，就不存在企业价值。价值是拿尺子量的，标准应该是在客户手里。企业价值观和企业文化缺一不可傅强：企业往往一谈核心竞争力，就都是从自我谈起，其实如何能很好地为客户服务，我的优势就出来了。如果从客户的角度入手，从理论上大家都同意，但是从操作上来讲，又有很大的不同。企业的需求太多样化了，怎么样能够把多样化凝聚下来，而且还能变成“我”的优势？韩永生：重塑核心竞争力一方面要研究客户价值，一方面要研究自己如何做到办法和思维上的一致性，这样当竞争对手发现我提供这个价值的时候，却很难模仿，或者花很长时间改变内部才可以模仿。核心竞争力就是竞争对手一段时间内赶不上他，明天就能赶上，那不是核心竞争力。核心竞争力不仅要实现客户价值，还要