一级企业人力资源管理人员 综合评审及解析 (2)

【文件四】类别：电子邮件来件人：李建明集团公司绩效主管收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊情况也不能超过35岁。而随着集团公司的发展，很多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按劳动合同法的要求和他们续签了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深入的讨论。李建明公文四处理表【回复思路】1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定；2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：（1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？（2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？（3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法；7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等；8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析；9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系；10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统【文件五】类别：电话录音来件人：付洪涛集团董事长兼总经理收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月21日志峰：上次公司例会，董事会讨论了关于集团职能机构的设置问题。飞鸿集团过去虽然形式上采取了独立型的职能机构，但集团的权利过于集中，资金、生产计划、人员安置都要放在集团来做口这几年各子公司发展迅速，这种管理模式已经明显不适合当前的情况了，我们考虑是否要从各个方面对集团公司和各子公司的集权分权情况做一个重新的划分a你从人力资源管理的角度多考虑一下，下周我们找个时间和各个部门的负责人讨论一下。公文五处理表【回复思路】1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型；3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。【文件六】类别：电话录音来件人：刘庄房地产公司人力资源经理收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：我是刘庄，昨天我们公司的沈总(房地产公司总经理)和我讨论了一件事情，就是关于我们公司优秀员工可以享受公司内部优惠购房的方案的问题。沈总认为，公司的薪酬水平在市场上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的业务优势t给予表现特别优秀的人员优惠购房的奖励，以提高优秀人才的工作积极性和继续为公司服务的意愿。但我们也认为这个想法还很不成熟，操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们讨论一下。公文六处理表【回复思路】1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：（1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，应该补充来达到，不是单纯不明显的问题；（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的；（3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别：（1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的；（2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工；6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案；7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件；8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨；9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况；10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。【文件七】类别：电话录音来件人：封磊集团战略规划部总监收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日志峰：我是封磊，这几天我们部门正在做公司未来五年的战略发展规划，付总在安排工作时明确指出，希望我们考虑集团内资源共享的问题。上周我们在就集团人力资源流动和共享的相关问题向付总汇报时，付总提出可以考虑未来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者的流动。付总让我就此事与您商议，并能共同完成战略规划中的这部分工作。希望您有空给我回个电话。公文七处理表【回复思路】1、集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（3）调研组织职业生涯管理政策。2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；3、建立对应岗位胜任特征模型；4、编制管理人才的组织职业发展规划；5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测8、对接供需平衡的具体方案：（1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库9、建立人才流动制度及相应的配套体制；10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：（1）招聘渠道等共享，（2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据集资料的共享等。【文件八】类别：电话录音来件人：张强泰华职业技术学校就业办公室主任收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：我是泰华职业技术学校就业办公室主任张强。是市人社局职业介绍服务指导中心的刘处介绍我和你联系的。我们学校是本省最大的机械制造业的职业技术学校，在校生将近9000人，每年毕业生人数在3000人左右，针对飞鸿对口专业的毕业生人数也在1500人左右。学校虽然不在贵市，但相距并不是很远，学生多数都是本地人。这几年我们的就业形势很好，但学校希望学生能更多地在规模大、管理规范的企业中成长。所以我冒昧与您联系，希望我们学校的学生能有机会进入贵公司实习、工作。我想就具体的事项当面和您谈谈，盼复。张强公文八处理表【回复思路】1、请您具体提出贵校实习和就业的计划方案；2、请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等；3、我方根据实际生产等需要，调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待计划；4、我方编制接待实习的具体实施方案；5、最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作：6、学校提供学生情况的全面介绍；7、召开有关部门的协调会议讨论确定此事；8、对于接待实习，安排相关的生活服务和各种要求；9、制定一系列实习有关规定和制度；10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。【文件九】类别：电子邮件来信人：王可欣集团公司培训主管接受人：魏志峰人力资源部总监日期：5月21日魏总：最近通讯公司的生产部门采取的是工作轮换制度，很多职位要定期轮换，以培养一线工人的“一专多能”。但这项制度实施得并不顺利，很多工人抱怨轮换的时间过短，每三个月就轮换一次，新技能还没有熟练掌握就被轮换到下一个职位。还有很多人反映，排除主动性、责任感等态度因素，并不是所有人都能够适应全部职位。我也发现实施工作轮换制后，各部门的业绩都有不同程度的下降，工伤事故的发生率反而有所上升。我建议立即终止目前的工作轮换制度，以免造成更大的损失。王可欣公文九处理表【回复思路】1、系统进行工作评价的调查和分析（1）对于各岗位工作任务负荷度的准确评价；（2）对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价：a.“一专多能”的基本意图和功效；b.“一专多能”的相互关系（一专与多能和多能对一专的作用）c.“一专多能”接受程度的评价与检测。（3）对于“一专多能”与职工职业发展关联度的评价。2、调查已经实行“一专多能”工作轮换制度的全面效果评价（1）工人中的评价；（2）实行中的对于工作业绩的具体影响及其程度；（3）基层管理人员的评价；（4）培训师的评价；（5）企业领导对于此项的整体知道方针。3、对于工作轮换制度培训状况的评价（1）培训需求的分析过程的评价；（2）培训目的的设计正确程度级准确程度的评价；（3）培训计划的完善程度；（4）培训组织实施的评价；（5）培训师素质、情况和效果的评价4、不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控；5、在保证生产正常运行的前提下，来辨别实行工作轮换制度“一专多能”的可能性；6、在切实估计员工实际转换能力的基础上，来设计工作轮换制度“一专多能”的“多”的类别和深度要求；7、要在具备满足培训效果的条件下，开展并落实工作轮换制度“一专多能”的方案；8、建立新制度的审核完善机制，防止再度出现没有预计或没有严格审查的后果，并建立预防机制。【文件十】类别：电子邮件来件人：蔡玲玲集团公司财务总监收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：去年我们在做年终财务审核的时候，发现各子公司的人力成本几乎都超过了预算。我分析了一下，这些超支的来源包括计划外的薪酬增长、离职补偿金、额外的培训费用等等，去年审计的时候我们不得不逐项向各位老总去核实，重新审批。