高层经理的八项修炼

高层经理的八项修炼第一讲商业奥运的挑战企业的三大轴层次功能时间高层中层低层产销人发财企业生命周期机遇与挑战商机和潜力•全球经济不景气•中国一支独秀•市场广大•全球化竞争激烈•面对挑战的策略认识经营环境•市场经济的特性市场经济客户意识竞争意识效益意识成本意识以客户为核心自由竞争不赚钱的企业是罪恶的要有活动的成本需求主体供给主体竞争方向客户公司及其竞争者更有价值的商品和服务；比对手更有效益与效率经营环境的互动关系客户公司对手政治经济社会科技人口小环境大环境现今企业面临的五大挑战•社会变化加快，企业弹性缩小•市场竞争激烈•对企业的要求更多a、对企业提出要求的对象越来越多b、要求的内容越来越多•对知识含量的要求越来越高•关系复杂化谁将被淘汰普通公司成立之后五年内淘汰92%世界五百强平均寿命40年最早列于DJ指数上的公司至今一百多年的时间内，只剩几家。企业成功运营的架构企业愿景与文化企业战略与组织管理平台个人效能=意愿×能力生产管理营销管理人资管理研发管理财务管理企业高层经理人的角色与定位•必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识•要制定企业发展战略，架构好企业的组织•要汇集或分配公司的资源，包括财务、人力、政策或者相关企业运作所需要的资源•建立和维持良好的企业文化第二讲生命周期—企业诊断的必备工具认识企业生命周期•企业也有生老病死•弹性与控制力企业的成长与衰退取决于这两个重要因素。企业的弹性企业的控制力认识企业生命周期•企业生命力的要素：PAEIP-------企业的行动力A-------规范能力、按照程序和步骤做事的能力E-------创新和冒险的能力I-------整合人际关系和横向协调的能力企业的成长与衰退•评估生命周期追求期学步期婴儿期壮年期青春期追求期死亡期官僚早期贵族期官僚期成长期的现象与管理要点企业婴儿期Paei正常现象非正常现象管理要点◇不打退堂鼓◇现金不足◇辛勤工作◇缺乏管理深度、制度与授权◇允许犯错◇遇难而退◇长期现金不足◇丧失目标与意愿◇过早授权与制度化◇创办人失控◇不许犯错◇必须集中焦点去突破一个市场◇企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人◇要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量◇要多方面争取支持的力量企业学步期PaEi正常现象非正常现象管理要点◇一赚到钱马上多方面扩充业务◇做事规划不完整◇被动的销售导向◇做事缺乏一致性，缺乏重点◇过快地多角化◇过早地分权◇落入创办人陷阱◇因为规划不周而导致危机◇要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难◇建立和加强经营与管理团队◇做好中层骨干的培训字母大写表示此种能力很强，小写表示能力很弱。企业青春期pAEi正常现象非正常现象管理要点◇创业团队的冲突◇暂时丧失远景◇奖惩制度不完善◇权力时放时收◇政策无法落实◇退回到学步期◇创业者离散◇陷入落入业者陷阱◇例行事务瘫痪◇失去相互信任◇要避免因为“内斗”失去相互信任而使创办人分裂◇规范化管理◇调和冲突◇系统化培训◇建立好职业化的队伍企业青春期PAEi特征◇制度与组织功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力◇远景构架与创新能力实现了制度化◇客户满意度很高◇事前计划且计划均能实现◇事情在掌握中，表现卓越◇销售量跟利润能够同步增长◇逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非正常现象企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受管理要点◇做好战略调整，改造整个流程，快速提高竞争力◇激发危机意识，以防老化◇最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工◇要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺◇要快速积累核心竞争力，避免让竞争力进入或侵入你的领域企业老化期稳定期贵族期官僚早期官僚期PaeipAeiPA-i--A-企业特征◇企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人。◇忽视开发新产品，推出新产品。◇依靠老市场，老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景。◇投资于控制力和福利◇重视形式和传统◇不敢兴风作浪◇害怕变化，缺乏内部创新◇资金多◇互相推卸责任，争吵不断◇偏激、隐藏自我◇不关心客户◇内斗严重◇企业与外部环境脱节◇制度齐备然而做事效果不佳◇对结果缺乏把握◇客户需要自己打通关节管理重点◇要不断地加强危机意识，提醒目前存在的忧虑。◇要不断地激发创新能力，可以建立创新奖励机制。◇避免整个企业出现老态龙钟◇允许犯错，避免保守。◇要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用◇重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业◇避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风◇要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口◇突破口要小而精，焦点集中◇在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造◇可以诊断就减员增效，必须一步到位。◇诊断无果就破产重组诊断与对策企业整体诊断部门诊断确定核心阶段寻找挑战课题明确是否需要外力援助制定正确方案生命周期诊断有两个层次，即整体和部门第七讲制胜的基础—高效的管理体系第三讲决胜于千里之外的智慧—认识企业经营战略为何需要战略•竞争•企业资源整合一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一是差异化，另一个是成本领先。—世界级战略大师迈克.波特战略的定义与误区•战略是根据市场的各种变化因素,制定可以超越对手的模式,并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。•战略的误区1、“三拍”现象2、口头作战战略的内涵•营运范畴1、锁定目标市场a、不同的产品和服务要求不同的目标市场b、不同的目标市场需求不同的产品和服务c、目标市场不可能讨好所有的消费者2、提供正确的产品与服务3、做好正确的活动组合4、选择正确的地理构成战略的内涵•核心能力1、运营规模2、企业资产a、有形资产设备、机器、车辆等b、无形资产品牌、授权、员工忠诚度等3、企业能力个人能力和组织能力战略的内涵•事业网络1、体系成员一个行业从上游到下游的组成2、网路关系分清与其它企业的远近关系3、网路位置领导者、跟随者第四讲超越竞争对手的快捷方式—经营战略的实战技巧企业生存的三要素执著命定算计战略制定的步骤内外分析内外分析内外分析活动建设资源组织内外分析分析制定执行战略分析a、外部环境企业经济人口科技社会政治战略分析•小环境a、客户b、对手c、企业自身•小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变1、消退或增长2、分合3、进退4、结构战略分析•客户STP分析S------市场细分T------确定目标市场P------市场定位战略分析•对手1、对手的意图2、对手的优势3、对手的弱点4、对手的弹性战略分析•SWOT总结S------优势W------弱点O------机会T------威胁战略模式的制定•维持战略1、现行模式好，继续坚持2、不变应万变•成长战略•撤退战略集中战略地区区隔、市场、产品产品开发垂直、水平、中心放射市场开发地区、区隔、渗透、高端创新创造、改进、组合战略的执行与管理•组织结构的配合•资源的配合•流程的组合•基础的组合第五讲从第一到唯一—核心竞争力的威力认识核心竞争力•核心竞争力的由来1990年5月6日，GaryHamel和C.K.Prahalad在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《企业的核心竞争力》•核心竞争力的定义指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。竞争力的四个层次资源的竞争力功能的竞争力多功能的竞争力核心竞争力•资源的竞争力1、企业运营所需资源，如人、设备、资金、原料、关系、配额等。2、除少数关键性资源外，其余资源都没有优势。•功能的竞争力1、专指企业运作的功能，如产销人发财等。2、企业如果之具有单一功能，会存在很大的威胁。•多功能的竞争力1、多功能是指把几种功能组合在一起，也可以称为多功能组合。2、多功能竞争力容易被逐项研究后分解掉。3、标杆学习易造成同质化•系统化能力整合1、指核心竞争力，是企业里面各环节的组合体。2、具有很强的独特性，不易被移植和模仿。3、核心竞争力有很大威力，别人如果模仿，整个企业可能会支离破碎。核心竞争力的特性•累积性a、从学习曲线入手b、要成为一种积累厚实的组织•创造价值a、市场潜力大b、应用范围广c、产生价值高核心竞争力的特性•差异化a、与众不同b、客户能够接受c、客户能够认知•难以模仿不易分解、很难组合、不易被移植第六讲核心竞争力的管理核心竞争力的类型•掌握机会的能力敏锐的市场反应能力，把握先机。1、掌握对市场信息进行系统搜集、分析、整理、归纳和评估的能力。2、制作策划方案的能力，将概念和机遇商品化。3、正确而迅速的高层决策4、企业技术力量、科研力量要能跟得上市场变化核心竞争力的类型•贯彻执行的能力1、辨认客户需求，提供方案，满足客户的能力。2、判定情况，从而正确诊断的能力。3、根据规划彻底执行并且控制质量成本的能力。核心竞争力的界定•了解企业的愿景和经营理念•要进行多种分析核心竞争力的创造和积累•进化积累1、通过学习和进化来创造和积累核心竞争力，往往需要大规模的变革。2、具备同时处理许多复杂事务的能力。3、做好阶段性计划与评估。（3-5年）4、借助外力推动组织变革核心竞争力的创造和积累•孵化培育在原有体系之外，另设小组织来进行。•并购根据企业需要，通过收购或合并的形式弥补弱项。核心竞争力的维持保持战略焦点注意生命周期重视人力资源运用企业文化持续投入巩固1、要观察环境变动，考察核心竞争力。2、不轻易改变战略焦点，但时时防备其老化。使核心竞争力随时与企业的生命周期呼应。1、充分重视人力资源，为人才提供良好条件。2、特别是高能力的人力资本，以防止企业出现人才流失无法生存的局面1、重视建立强有力的企业文化2、充分认识企业文化的重要性，越好的企业文化的沉淀会让企业的核心竞争力维持得越久。1、要持续投入，不断巩固，要使积累的数量和沉淀的厚度远胜于别人。2、积累越多，模块化能力越强，创新能力越强。第七讲制胜的基础—高效管理体系管理的真谛•思考管理是科学还是艺术？或者二者兼而有之？管理和领导的差异管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定、偏差小因人而异、弹性大现代化管理的系统精神1、从事后到事前2、从混乱到有系统3、从被动到主动4、化神奇为腐朽标准化、程序化、合理化5、从片面成功到全面成功管理的定义•管理是有效地运用各种资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。1、“有效”是指企业运作的效率和效果比别人好。2、管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息、技术3、管理的方法是规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。4、企业目标可分成六大块：a、质量和数量要到位b、成本控制得好c、速度和反应要购快d、员工士气要高e、安全指标要高f、服务要到位5、为了达成企业的目标要应用PDCA循环系统P计划D执行C检查A修正管理的内涵核心要素经营战略、企业文化、方针管理年度计划、项目计划、命令系统主要方法决策支持系统、目标分析系统、预算控制系统、授权管理系统、过程监控系统、绩效考核系统、奖惩系统由上而下的系统管理的内涵由下至上的系统核心要素报告、请示、信息、问题、提案、请求主要方法报告系统、请求请示系统、信息反馈系统、问题处置系统、提案系统管理的内涵横向连接的系统核心要素流程、协调、技能要素（QCDMSS）、整合主要方法流程管理系统、各种委员会（注意效果）、技能轴管理系统、项目整合管理的内涵部门系统•管理的基础就是部门的日常管理•以部门为主体建立一套PACD的循环流程，•明确岗位职权，进行标准化•达到自主化管理管理的内涵紧急处置系统•正面危机•负面危机第八讲制胜的基础—管理体系的建立程序如何建立管理体系•评估生命周期追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期死亡期如何建立管理体系•建立管理体系要点1、选择重点a、与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目b、重复性特别高的，要作为优先挑选项目c、会造成严重投诉的，必须要尽快标准化d、容易过度消耗