高级管理学--2(学员)

新时代环境下的思维理念首先，全球性竞争。其次，速度竞争。再次，价值创造的理念。第四，社会资本的取向。第五，互联网思维取向第二篇计划第五章决策理论?5.1决策的类型与特点一、决策的概念与类型所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1.从决策主体来看，可将决策分组织决策与个人决策。2.从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。3.从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。决策中的思维误区霍布森选择----小选择、假选择布里丹选择----最优、无标准、慢2019/9/9正确的决策思维由用小看大转变为用大看小（全局观念）对待差异：排斥差异、容忍差异、重视差异、创造利用差异单向思维到多向思维（创新思维）由单脑思维到多脑思维（左右、内外）2019/9/9二、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性5.2决策过程与影响因素一、决策过程研究现状明确目标拟定方案方案的比较和选择二、决策的影响因素决策环境决策者对待风险的态度过去决策组织文化时间5.3有限理性及其超越一、决策的合理性要求就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是为有效的。为此，决策者必须具有完全的理性。二、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限三、理性限制的克服决策权力下放就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。组织民主决策，让较多的人来参与决策过程，可以在定程度上克服少数决策的理性局限。这儿主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。第六章计划与战略管理6.1计划的类型、作用和编制过程一、计划与决策区别联系这两项工作需要解决的问题不同:决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。—13—什么是计划即，计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即计划是实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排、设想、打算、要点等。围绕目标，要分析一下怎么能达成？通过什么路径、什么方法、什么资源、什么时间来达成？预达成目标，我该分阶段做些什么？这实际上就是计划！—14—为什么常常不制定计划没有习惯；——习惯决定性格，性格决定命运。做了也完成不了；——说明计划不科学，或缺乏控制。没有时间；——如果你如果没有时间去筹划，就只有时间去后悔了。计划不如变化快；——做计划正是为了应对变化，提高预见性。知易行难；——正是检视自己执行力的时候。不知如何做；——如何做计划。保持对付上司的弹性。——形式管理要不得。二、计划的类型从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。从空间上看，亦根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划，财力计划以及人事计划。三、计划的作用为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据—16—按时间跨度，可以分为：长期计划、中期计划和短期计划。比如，一年计划、三年计划、五年计划等等。按层次分，有企业战略计划、实施策略计划、项目管理计划、生产作业计划、个人计划等。按内容分，有招聘计划、销售计划、生产计划、新产品开发计划、融资计划、品牌推广计划等。按解决问题重点分，有发展性计划、维持性计划等。常见的工作计划分类三、计划编制的程序收集资料目标或任务分解目标结构分析综合平衡编制并下在执行计划WHYWHATWHENWHEREWHOHOWCOSTHOWMUCH计划的七要素——5W2H四、计划编制的方法目标•计划的开始和归宿。•设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则法则一——黄金法则计划的“三步曲”之一——设立目标BeginWithTheEndInMind法则二——SMART法则S——具体的（Specific）M——可衡量的（Measurable）A——可达到的（Attainable）R——相关的（Relevant）T——基于时间的（Time-based）计划的“三步曲”之一——设立目标法则三——平衡法则（平衡记分卡）计划的“三步曲”之一——设立目标背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程【为了满足顾客和投资者哪些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡（BSC）的四个方面——财务、顾客、内部流程、学习与成长，构成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡性。平衡记分卡（BSC）策略：为了实现目标谋求的方针/措施。•策略是一组选择•有所为，有所不为•策略体现为一个目标树。如下图所示：计划的“三步曲”之二——工作策略总目标子目标1子目标2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。。。。。计划制定OGSM工具目的(Objectives)目标(Goals)策略(Strategies)衡量(Measures)行动方案(Tactics)保持市场领先地位本年度，我公司产品，在中国市场上，实现市场占有率45%的目标提升现有渠道的销售量销售额保持15%增长率1、···2、···开拓新渠道，并产生销售贡献加权铺货率：85%；实现全年销售额￥20,000，0001、···2、···推出新的产品新产品全年销售额：￥30,000，0001、···2、···文字数据文字数据KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。制定工作策略的常用方法之一——鱼骨图KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22制定工作策略的常用方法之二——SWOT分析SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁内部环境策略外部环境任务的展开：WBS方法——WorkBreakdownStructure工作分解结构方法计划的“三步曲”之三——制定工作步骤WBSWISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计集成测试B模块设计S模块设计B概要设计B详细设计B编码B单元测试A概要设计A详细设计A编码A单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试测试计划及方案集成测试测试报告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/2609/2710/1510/1510/20风险预留时间10/2111/1020天详细讨论后的WBS图PERT需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27测试计划方案拟定1609/1109/26集成测试1909/2710/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20S编码1108/2108/31S单元测试1009/0109/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。关键路径时间为110天，加上20天的风险预防时间，总的开发时间为130天，比计划缩短20天WISDOM软件开发计划甘特图关键路径图起点终点由目标分解图中抽提出关键路径图52工作任务列表53由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是做好任务务列表的关键关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求任务经理任务执行时间特殊资源需求备注：制定CPS54甘特图＋时间网络图—胜过长篇大论6.2组织战略管理一、组织战略的构建组织使命SWOT分析在决策的基础上，从组织的使命出发，根据组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配的过程。企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构来实现企业的经营目标的总体性谋划。36层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。组织战略的层次37战略调整与转型并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是一种从经营方向到企业运作上的根本性转变，这种转变使企业能够预见并把握机会。这些企业战略调整的核心都是通过提升或创新客户价值以重朔企业的竞争优势。战略转型的核心在于谁能为客户更快的创造新的价值！战略转型怎么转？途径之一：产业结构的调整途径之二：价值链的重组途径之三：依托优势战略延伸途径之四：关注环境聚焦蓝海途径之五：创新商业模式二、计划的执行与动态管理1、目标管理步骤制定目标执行目标成果评价实行奖罚制定新目标新的目标管理循环二、滚动计划滚动计划是在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前的一种现代计划方法。滚动计划的特点