麦当劳标准+执行

象麦当劳一样构建强大的执行系统（上）主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理章义伍二十一世纪的中国，无论是企业还是个人都越来越感受到竞争的压力，不学习将会被淘汰，在通往成功的道路上，你需要一个起点，我们给你一个平台；你需要一次眺望，我们给你一个制高点；你需要破解迷局，我们请“专家”为您指点迷津；你需要学无止境的快乐，我们帮你打开知识的宝库。在学习与交流中，你已经和成功相伴，你已经迈向卓越！我们不相信“天才”，我们只信奉学习和交流。世界上有这么一家公司，他的产品越来越遭到质疑和冲击，但是并不影响公司品牌，成长为全球最有影响力和最有价值的十大品牌之一，而它也成长为一个日不落的公司，所谓日不落就是无论太阳在地球的哪一个角落升起或者降落，都会至少有一家分店正在开张营业，正在为企业创造利润和价值。目前在全球12个国家共有超过三万三千家的分店，而且还在以每三个小时开一家分店的速度进行全球扩张。这样的速度怎样得来的，它卖的可能是最简单的产品，但是却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。今天我们的企业欢聚于此，也是共同分享如何进行标准流程的复制和运作保证企业的发展和扩张，它就是麦当劳公司。作为一个执行体系，更大的构成要素是在于流程，所以今天一天着重跟大家谈企业运行中的核心流程。刚才主持人问我一个问题，说为什么麦当劳不好吃还愿意去吃，其实我的概念，当一个企业卖产品的时候要问时候，如果能够卖出一个系统和流程，那是更高的境界。今天我试图从某一个点突破，讲企业经营最关键最核心的元素就是流程。我个人工作的经历，91年之前在大学当老师，工作了两年之后进入了企业，第一家公司就是麦当劳，搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店的店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。然后成为麦当劳的训练经理，组建了麦当劳在中国的第一个训练中心，广州和上海的管理经理都接受过我们的培训和指导。然后是麦当劳的运营经理，是事业部的负责人，我们那时候叫利润中心，我就是这个利润中心的负责人，大概分管18家店，包括销售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过的工会主席，当然这是兼职的。在麦当劳工作，可以感受到这是一家非常成熟的公司，麦当劳在去年过了50年的生日，50年的时候创造了一个奇迹，在其中的30年中销售额实现了一亿倍的复制，30年一亿倍，有这样的一本书，中文已经翻译过来了，就是告诉一个企业从零到有、从有到大的过程。刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张的速度非常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳的老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。很重要的就是他的系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上标准化流程的代名词，现在美国有一个词“麦当劳化”。麦当劳的流程不能说是世界上一流的，干脆说就是最好的，从标准化流程来说，这样来说一个企业了不起，从小小的餐馆复制到这么大，背后一定有很多管理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想公司，担任市场副总管，分管两个项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对怎样做连锁不熟悉，我的责任就是帮忙打造连锁体系，在统一的品牌之下，企业有统一的理念、统一的产品、统一的价格、统一的管理、统一的运营，真正意义深做到这几个层次的统一，那才是连锁，否则的说只是在CI上统一、形象上统一，那是连而不锁，国内很多企业看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世界上老牌的劲旅获得启发。然后我进入了普尔斯马特担任公司人力资源总监，同时兼任北京地区总经理，一半是做业务，一半是做人力资源。这个企业也好有不好，一定有差距，国内的企业跟国外的企业相比也一定有差距，但是不妨碍对我们的启发。我后来总结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如何宝贵。可以说国内企业给了我适应性，就是你在国际公司中感受到的观念、流程、规范等，跟国内的企业对接时如何适应这个环节，这一点我觉得是很宝贵的。这是我走过的几家主要机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学，特别也是中山大学担任他们的客座教授，明后两天我在重大有EMBA的一个课。这是我主要工作的一个经历，给大家做一个介绍和说明。我想先从企业的使命说起。每个企业都有一个使命，我们要把我们的企业从现实带向未来，这个未来是更高的期盼，每个企业都要设想未来三到五年我们的目标和远景是怎样的。从现实走向未来的所有过程，称之为执行过程，这样的话执行力就不能简单的理解为将事情做好，是一个微观话题，不是这样的，企业真正的执行靠一个系统在支撑。我们怎样来理解执行的过程，包含什么样的内容。我们用最简单的办法来总结。从现状走向目标，至少包含七个命题。第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一的企业，就专注做好一件事就可以了。企业有一个目标定位的问题，很多人问我为什么麦当劳不去养牛，既然做牛肉饼，还有问我听说给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于自己做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展，多元化目标定位过于分散时，会将你的时间、精力、管理成本都拉高。典型的例子其实就是诺基亚，诺基亚过去是什么产品都做的，起码有500多个单项产品，既做纸浆也做木材也做电视机，但是哪一个都没有做好，都没有拓展到全世界，后来专注做一点，将通讯做到行业第一，遥遥领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉的世界市场占有率是诺基亚的一半。将一个事情认真的研究透，然后放大，目标定位上这是给我们的一个定位。第二，目标客户群是谁，我是为谁服务。比如说我做餐饮，我为哪一个阶层服务。麦当劳的客户群是谁？小孩？不准确的，延伸一下就是家庭式的餐厅。换句话说，孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，他一个人去吃吗？不可能的，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是姥姥、姥爷一块带上。在座的各位作为成年人，可能相当一部分人说我不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年他依然是麦当劳最忠实的顾客，你可能口味改变不过来，更喜欢粤菜、麻辣烫，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对你的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说是家庭式的餐厅，可以延伸为从儿童带起，成人这一块来不来问题不大，只要从孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以发现这一大批忠实的顾客越来越多，孩子长大之后再生孩子，捆绑的紧紧的。美国50年的时候，客户群更广泛了。第三，为什么要做这件事情。今天很多人都在说在中国什么钱最好赚，有人说有钱人的钱最好赚，也有人告诉我女士的钱比较好赚，这也是对的。还有人告诉我小孩的钱很好赚，这样一来的话你自己就可以体会一下，为什么做这件事是基于你企业盈利点的问题，你企业在做这件事情的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，你是否赚钱，是否有核心的竞争力，你可以将企业定义为家庭式，但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，还有洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。麦当劳的招牌也是非常厉害，我过去感觉不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，还是麦当劳的T恤，上面有麦当劳的LOGO，那个小孩刚刚会说话，跟自己的妈妈说麦当劳叔叔回来了，他问了我一个问题，我非常吃惊，说叔叔为什么麦当劳的3为什么倒着写？一个LOGO能够做到这么简洁，并且让小孩记忆犹新，也是不得了。大家可以看出来这个企业的用心，这是一家不平凡的餐厅，这要看你自己是不是有核心的能力来做这件事。第四，在什么地方做。企业一定要有自己的一套流程，方式和方法，曾经有人跟我说能不能跟麦当劳的分店引过来，房子是县城的，我问他是那里的，说是沧州的，我说估计进不去。问我为什么，我说如果你这个城市的居民消费水准没有达到一定的层次，还有你整个人群的数量和素质不能够支撑在这个城市开十个以深连锁店的话，麦当劳不会进入。麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜，开一家店是亏死，只有开到第十家才有盈利的可能，店开的越来越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，我不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店，这个店包括租金免费给都不可能进入。如果要进入，要靠周边城市的情况，比如说挨着广州，旁边的城市就沾便宜，开广州店的时候就随便带着开了，如果不是的话，就是一个小小的城市在那里，估计就是五年之后了。麦当劳对每个城市都会进行谨慎的分析，确定往哪一个方向发展。以前我是在北中国区，什么时候开北京、天津、石家庄、太原，每年都会有战略决定，并且向麦当劳的总部汇报。我们总以为一个店开成功之后，所有的店都会跟着成功，其实不是这样的，典型的例子郑州的亚西亚，前四五家店是非常成功的，但是各位注意，这个店三五个成功并不代表整个体系建设好，亚西亚在没有体系支撑的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范围内布局，不仅如此，河南17个地市同时开店，当你的战略成功时，执行才有意义。亚西亚是一个错误的战略正确的执行，执行的越好死的越快，我们讲执行力的时候一定要说执行的方向一定是正确的，亚西亚没有系统的支撑结果死了。同样还有比如说红高粱、容华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了，以为口味更好、更便宜，最后还是死了，这是告诉我们一点，企业不是从单纯的一点看而是整个体系看，为什么麦当劳成功，麦当劳的总裁说了一句话，成功在于我们的完整性，这个完整性怎样理解，就是一套强大的执行体系在支撑，这是最关键的环节。第五，什么时间做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。麦当劳进入中国是1992年开第一家连锁店，在王府井，深圳的店是香港的，不属于中国区的，后来才给它兼并过来。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间，七年已经培养了顾客对他的忠诚度了，中国人可不管麦当劳第一、肯德基第四。在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，除非你真的站在专家的角度来认知可能差别很大。从专业的角度里看知道他们的差距，但是对消费者来说，他们是很简单的概念来衡量企业，这样的话肯德基就有了优势，早七年这是什么样的过程，很久了。与此同时，我们看另外一家机构，这个企业在全世界来说是老二，仅次于麦当劳排在全球第二位，影响力比肯德基大很多，但是是刚刚进入中国，比麦当劳又晚了十年，这样来说是举步维艰，现在已经在上海开了店，日子过的很艰难，必须要差异化的方式出现，才能赢得消费者对自己的价值和忠诚。这是时间的把握所带来的问题，很多人都问我为什么人们更愿意吃肯德基，这可能跟口味有关系，我个人的分析，可能肯德基这个鸡让大家感觉到比较实在，总比面包的感觉好一点，这个口味可能也是有关系的。有一次我在东北上课，大庆油田，他们跟我说在这个地方肯德基不行麦当劳也不行，我问谁行，回答说是德克士，因为来的早，我们这里大家就认德克士，肯德基和麦当劳各开了一家店，但是德克士已经开了四家店，所以德克士的战略成功，当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。第六，执行的主体。在麦当劳99.9％都是本地人，只有一两个老外，所谓的老外也是长着我们一样的皮肤，可能就是当年的华人在美国。如果说人员的素质有多么高，可能你就错了，就一线员工来说素质是高还是低，是低了。我们在麦当劳这样形容，99.9％的员工多半是素质偏低的，他们只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，我当年做运营经理，在连锁店招下岗职工，还有一批人，就是那些年轻的高中毕业、初中毕业没有什么事我们就招过来了。就是这样的一些人，可以想象这些人进入企业，工资是高还是低？很低的。早期的时候，我们一个员工一个月的工资三百、四百、五百仅此而已，现在大概就是七百、八百、九百，在北京、广州这么大的城