运输企业介入SCM的策略研究

运输企业介入供应链管理的策略研究董千里副教授摘要：运输企业应当以第三方物流身份介入客户供应链管理，这是物流专业化的具体体现。据此提出运输企业介入供应链管理的市场定位策略、供应链切入策略、第三方物流方案设计策略、物流业务流程重组策略以及供应链管理的优化策略。关键词：运输企业策略研究市场定位方案设计供应链管理0前言物流高级化的发展倾向于现代管理理论的综合运用，其中最主要的理论是供应链管理理论、集成管理理论和企业流程重新设计（BPR）理论。中国运输企业从单一的运输项目逐步参与所服务用户的采购、包装、装卸、仓储、流通加工、信息服务等项目的集成过程，在此过程中寻求适当的物流通道及不同运输方式、不同经营主体在市场机制下的最佳组合，以适宜的信息技术作为支持平台，最终将体现各类物流活动集成化运作的供应链管理。把握在最新管理理论支持下物流事业发展趋势，需要更好地掌握相关理论促进物流管理在中国各个领域中的实践，这是当前研究货物运输业发展趋势的一项重要任务。1物流提供者的市场定位策略从简单的局部的物流服务项目向网络化的物流服务项目，或向系统化的物流服务方向发展是一个趋势，这一趋势不仅道路运输经营者应予以关注，其它运输方式经营者同样也应当关注。不同物流服务的层次性实质显示了物流经营单位数量及服务水平的金字塔结构。1.1局部物流定位策略局部物流服务者是以提供单项物流服务为主，针对特别的单项服务、专业化服务具有大的、不确定和有限的客户圈。诸如公路、铁路、水陆和航空运输，冷冻食品和危险品运输、仓储、包装等物流服务等。在这一领域，除冷藏、大件、危险等特种货物运输外，一般均为小企业、个体运输经营者。目前单一物流功能如普通货运属买方市场，加之经营者与用户关系不稳定，其核心业务特色不明显、核心技术的专用性不强，服务方式极易于被模仿，大量的经营者提供着相近的服务项目，极易受市场波动的大冲击。而采用冷藏、大件、危险、轿车等专用车辆运输经营方式，需要有较大投入和一定的回程业务组织能力，竞争者相对较少。1.2网络物流定位策略网络物流服务者提供以网络化组织为基础的开放式物流服务系统，具有很大的客户圈，市场对服务数量的要求变化也很大。诸如零担、专递、包裹快递和联运代理服务等。这类系统有信息技术支持和一定的网络组织为基础，单一小企业一般不能独立进行。一定网络化（组织网络、信息网络）规模的经营者其市场独占性较强或市场占有率较高，受市场波动冲击一般也比较小。具有较完善网络体系的此类经营者不多，目前一般是少数大中企业为经营主体，或在核心企业面对用户的基础上，其周围联合起众多中小企业，甚至包括个体经营者协同作业，以构成异地运输网络满足用户各种需求。1.3系统物流定位策略与网络服务提供者不同的是，系统物流服务者所提供的是封闭式物流服务系统，服务项目以特定用户或极为有限的客户需求为主，也可以同时面向社会用户提供服务（如回程利用）。此定位策略注重企业间战略同盟、业务伙伴关系的建设，以及与用户长期经营关系的确立。这类经营者一般具有物流中心、配送系统等或能掌握此类系统的运行控制。这类服务注重专门服务对象，特别强调有效的用户响应，注重与用户的长期关系的建立和维持，并通过信息技术、信息共享等实现与客户的关系，甚至可以说，客户的业务发展到哪里，基于供应链管理中的物流服务就提供到哪里。由于供需双方关系比较稳定，一般受市场冲击较小。目前此类物流服务经营者较少，在中国主要是合资的物流（后勤保障）企业并主要服务于三资企业性质的制造商，其原因是此类物流服务属于典型的第三方物流，其服务的供需双方在意识上、行为上、利益上均能接受这种“双赢”服务方式。国内部分运输企业已开展相应服务方式，一方面应用技术及服务水平尚待加强，另一方面所服务的工业、商业企业应以新的观念建立自己的核心能力，将供应链管理流程重新设计并交第三方物流去完成。中国面临加入WTO参与国际竞争，需要发展的重点是网络物流服务和系统物流服务，而在这一类服务中要体现强烈的第三方物流服务的意识。2进入供应链的切入策略2.1切入者的角色运输企业介入供应链角色应确立为第三方物流提供者，运输企业介入供应链管理时，应当将供应链的资金流、信息流和物流全部过程的各个环节运作看作一个相互衔接、联贯运作的整体，进行战略研究、规划设计、运行组织和全程管理。从理论上讲，供应链管理范围应当包括从生产物资的最初供应者到产品销售给最终用户的整个物资流动过程。从区域物流的角度分析，将供应链的定义仅仅局限于一般企业产品制造过程或物流过程是不够的。因为，超出单一企业物流活动范畴的供应链管理研究对运输企业进行流程重新设计更具实际意义。一些企业的实践表明，供应链实质上是一个联结物流过程、营销/销售过程、财务过程和信息过程的多个组织集成的企业模式。它的计划和实施开始于执行物流流程管理。运输企业应当扮演相应主动角色，承担供应链战略设计及实施的第三方主体。2.2切入点的选择运输企业切入供应链的可选环节很多。在供应链流程的采购、运输、仓储、配送、信息服务等环节或要素中，除运输以外的重点就是仓储。在大多数供应链中，仓储是除运输（不包括库存、搬运成本）之外运作成本最高的物流活动要素，仓储也是企业高频率利用外部采办的物流服务。许多企业因此愿意采用第三方物流服务以降低供应链总成本。从理论上分析，运输企业切入供应链可以从销售环节即供应链的下链各个作业环节（运输、仓储、配送、信息、促销等）切入，也可以从供应环节即供应链的上链各个作业（采购、运输、仓储、配送、信息等）环节切入，最好的切入点作业一般是运输与配送，并可将仓储环节等集成起来管理。这是因为第三方物流可以首先利用企业传统业务的优势，以及货运站场的仓储功能，尽快在新的物流经营领域站住脚。但在实践上，需要分析所切入产业的特点。诸如洗涤用品、日用品等日用轻工产业的销售环节更容易切入。而上链环节依不同产业往往有较大差异，一般情况下与下链环节相比切入难度较大，因为，这一环节涉及企业供应商、材料、配件、价格等商业秘密较多，要做到信息共享在这一阶段难度较大。而下链产成品一般不存在此类问题。2.3供应链的进入作为第三方物流进入供应链管理过程，要能够切实解决客户供应链存在的现实问题。目前企业供应链进入考虑的主要实践问题包括：缺乏对SCM具体实践方式的研究；如何实施供应链计划；怎样测量供应链的绩效。面对这些问题，第三方物流需要掌握在一个供应链组织设计中定义哪些流程环节是可以控制的，有哪些企业或中间媒介是包括在供应链流程的组织设计之中的，怎样识别和解决瓶颈因素。3第三方物流的方案设计策略一些第三方物流成功的案例说明，为客户提供第三方物流服务方案是进入供应链管理系统的有效手段之一。3.1突出第三方的优势第三方在设计物流服务方案时应能突出自身能为客户创造的价值，以使客户感受到利用第三方物流的必要性。第三方物流的优势可以从这几方面发掘：①专业化优势，在完成相关物流业务方面更具有实施的综合实力；②信息化优势，有更为完善的信息网可以利用，以有效地提高物流效率和服务质量；③网络化优势，具有自身或与合作者构成的物流通道网络，能够在彼此间提供运输、代理等服务，能更为方便地提高里程利用率、实载率等指标；④规模化优势，能够调度客户物流需求的各类资源。其中专业化优势直接影响规模优势的形成，经济规模直接影响到运行成本，影响到新技术的应用；而新技术的应用效率直接决定了物流组织及管理效率；第三方更应当注重专业化、规模化创造的优势效率。3.2实现物流一体化英国拉夫堡大学Weston教授对集成（Integration）的定义是指将基于信息技术的资源及应用集聚成一个协同工作的整体。集成过程包括功能交互、信息共享及数据通信等几项重要内容。在一个供应链集成系统的各个子系统之间，需要对信息共享、信息交互以及信息通信进行控制与管理。第三方实现物流一体化是集成化理论在供应链系统组织设计的应用，它涵盖了物流活动与工程、技术、组织、运营和管理诸多方面功能，即综合集成。运输企业介入供应链管理，需要将传统的运输活动与其他物流活动进行综合集成，这种集成管理思想可以通过物流活动的流程重新设计得以实现。3.3重视现代管理方法的综合运用企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。它增加价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的的输出。供应链及其管理流程的一系列相关活动应当是可增值的、可测量的。第三方物流功能主要在于展现了各项物流活动之间的关系，标明任务进行与完成的时间和阶段性，可以界定活动的执行者与接受者及相互关系，实现分工基础上的集成化管理。流程管理思想可以通过TQM、价值链、并行工程、人力资源开发等管理活动体现，这种思想的共性是将关注焦点从流程单一职能扩展到整合多职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，追求流程绩效的巨大改善。4物流业务流程重组策略第三方物流参与重组流程可以看作是一种优化集成场的方法。供应链集成管理的结构是相对稳定的。4.1流程重新设计思路流程重新设计（BPR）指的是对传统的作业流程进行根本性地重新思考、彻底翻新，以便在现今衡量的关键因素上，诸如成本、品质、服务和速度等方面获得显著的改善。供应链活动的集合可以看作是一个行为结构。供应链组织设计的焦点在于企业流程重组，应当以过程为线索按流程进行组织设计，重视计算机、信息网络和数据库的应用。从运作的观点看一个物流流程，就是指由一组有界的、相互间存在紧密联系的活动所组成的集合体。实施物流流程重组策略的步骤是：⑴审视现有流程，明确什么是流程的主要约束，分析问题来源以及相关流程的一致性关键因素；⑵采取根本性措施进行改善；⑶产生明显效果；⑷巩固新流程。4.2价值链与供应链相结合价值流是由一组相互衔接的、为顾客或最终用户提供结果（产品或服务）所不可缺少的流程所组成的连续集合体。价值链是若干价值流构成的体系，用于分析考察企业内部的五项基本活动（内部物流、生产作业、外部物流、营销与销售以及服务）、四项支持活动（企业基础结构、人力资源管理、技术开发和采购）、三项补充评析（企业财务状况评价、组织的文化及领导能力、组织的合法性与声誉）。价值链是一个集合了后勤、设计、生产、销售、送货和支持其产品所采取的一系列活动的活动链。使其与供应链结合意味着更充分地为客户创造价值。4.3利用IT提升核心流程服务水平运输企业参与第三方物流服务的作业点具有流动、分散等特点，利用IT与供应链BPR之间的互动关系十分重要。因为IT支撑运输企业参与供应链流程运作，是供应链BPR的强大工具；IT为运输企业参与第三方物流创造了全新的流程再设计观点；BPR可以使IT的潜力在第三方物流中得到最大限度发挥，并最终推动了IT事业的发展。运输企业展开第三方物流典型的流程重组，可本着这样的原则：流程划分的基础是运作结果，而非工作专长；流程由使用者主导；将信息产生与处理工作结合在一起；利用科技将分散的资源联结在一起；通过整合结果的方式联结平行活动；让执行者拥有决策权力；为用户设计服务项目。5供应链管理的优化策略核心流程是一种独特的能力，也是给企业创造最大化价值以及带来最强竞争力的活动集合。应注意不断优化。5.1明确约束因素第三方物流服务方案的约束可以是三种类型：市场（Markets）：客户需求（作业、时间、成本、速度、地点、增值服务）；资源（Resources）：运输能力（车辆类型、数量）、仓储能力（仓库面积、仓库容积）、配送能力（车辆类型、数量）；法规（Policies）：超限运输（超高、超重、超长）等。5.2运用约束理论运用约束理论不断改进和解决供应链管理中的瓶颈，这种方法可以应用到组织或企业的管理当中。无论什么时候当企业谈到改进的时候，总意味着准备比以前做得更好。这时管理者会问：⑴改进什么？（Whattochange?）；⑵改成什么样子？（Whattochangeto?）；⑶怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）。TOC提供了一系列技术和工具来回答这些问题。唯一长久的是那些双赢（Win-Win）的解决方案。一个当时临时妥协将就的方案，最终往往发展为两输（Lose-L