2、HR工作分析

第三讲职务分析与职务评估课前案例李冰原来是一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是“负责公司销售工作”。工作几个月后，他渐生离意，其原因是他觉得工作很难展开，一个是和市场部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系，原来的公司，他可以参与对员工的招聘工作，现在是老总说了算，而且对员工培训、指导和监督上都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头，他有三家店，每一个店有一个或者两名验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员，他发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀的员工？3岗位分析的基本术语职务工作要素职业任务职权职责职系职位ContentsContentsContentsContents工作分析工作分析的相关术语第一节职位分析职位分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。3、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。6、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。7、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工作的总称。图：工作相关术语的关系职业职务职位职责/职权任务工作要素二、职务分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析、以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。职务分析的结果——职位说明书职务说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件。岗位职务分析什么：6W2HWHO：谁做、责任人是谁、人员要求WHAT：做什么、负什么责任WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事WHY：为什么做，动机与意义WHEN：工作时间要求WHERE：工作地点、环境HOW：如何做，工作程序和规范HOWMUCH为此工作所付报酬三、职务分析的结果——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职务说明书补充：能力的冰山模型定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，是判断一个人能否胜任某项工作的起点。定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、动机。知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。社会角色：个人呈现给社会的形象。自我形象：个人对自己的形象定位。个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情与气质。动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。能力（素质）冰山模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我选择、我喜欢生来就是做这事的料技能知识社会角色自我形象个性特征动机四、职位分析的重要性职务分析招聘•新设职位•与外部竞争的基础组织开发•合理组织程序结构•增强组织适应能力•加强组织变化的可能HR计划，培训和发展•了解机构要求的技巧和能力职务评估及级别•是认识各工作的价值的结构绩效评估/报酬开发绩效评估标准的基础/基于岗位回报平等就业，员工与劳动关系，安全与健康五、职务分析公司战略组织结构设置职位角色定位职责职责职责任职资格任职资格任职资格部门职责正确的战略正确的执行职责职责职责职责职责职责角色定位角色定位职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理角色2：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖……任务1：员工晚会职务分析一般模式信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员……收集信息的方法访谈法问卷调查法现场观察法工作日记法关键事件法基于胜任力分析法功能性职务分析职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验、个性等职务说明书工作概要职责任务关键绩效指标组织图表知识、技能、能力、经验要求等人力资源管理职能组织管理六、职务分析的时机1、建立一个新的组织、部门或职位2、调整一个新的组织、部门或职位3、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析一次夭折了的工作分析K公司是一家发展迅速的高科技公司。随着公司的不断发展壮大，公司中的组织和人力资源管理问题也就不断显现出来。首先是职位职责缺乏清晰的界定，经常发生推诿扯皮的现象，严重影响了工作效率和客户满意度。其次公司的人力资源管理工作也需要规范化和科学化，招聘、考核、薪酬和培训工作都亟待改进。人力资源部的赵经理认识到工作分析是人力资源管理各项工作的基础，与总经理沟通了关于在公司中开展工作分析的想法，总经理当时正准备去参加公司董事会的一个会议，听了赵经理的简单汇报后就随口说道，“那你就全权负责做这件事吧。”赵经理和人力资源部的其他几位主管一起，根据自己在培训中发的讲义和几本有关的工作分析的书籍，设计了工作分析的相关问卷和表格。然后，人力资源部能过电子邮件的方式把问卷、表格和相关的填写说明发给各个部门的经理，请他们配合把这些问卷，表格让员工填写。赵经理还在公司内部网站上发布了通知，还亲自给各个部门的经理打了电话，确认他们都已经收到了邮件并且答应配合人力资源部的工作。到了收回问卷和表格的时间了，人力资源只收到了很少的几份反馈回来的问卷，赵经理只好与其他几位主管分头去催促各个部门。许多部门的人员由于工作繁忙或者经常出差等原因，根本就没有填写，或者没有经过仔细思考草草填写。有的部门中部分员工填写完了就发给了部门经理，而部门经理又由于其也事情没有将这些邮件转发给人力资源部。有的部门员工直接将填写完的问卷发给了人力资源部。由于整个部门收回的问卷不全，人力资源部去找部门经理要，部门经理推说自己太忙了，让他们直接问员工要。这时人力资源部才发现有些部门的员工根本就不知道有这回事，因为部门经理根本没有把相关的邮件转发给他们。经过反复催促，又过了一个星期，人力资源部费尽力气终于收回百分之七八十的问卷。但是这些试卷大部填写的都有问题，或者信息不全，或者没有按照要求填写。为了弥补问卷所提供的信息的不足，人力资源部决定对部分人员进行访谈。访谈的情况也不尽如人意，有的员工拼命强调自己的工作有多辛苦，有的员工则不断地发牢骚。经过了访谈，人力资源仍然对各个职位的工作内容感到比较模糊。而和部门经理的访谈则常常由于找不到合适的时间难以进行。事情进展到这样，赵经理有些着急了，就让手下人根据现有的信息撰写职务说明书。由于得到信息的完整性和准确性有限，职务说明书的质量就可想而知了。赵经理把写好的职务说明书发给各个部门，并说明职务说书将是以后招聘、考核、薪酬等各项工作的重要依据。各部门的主管人员这个时候才纷纷提出了自己的意见和不满，甚至还反映给了总经理，有的部门主管认为这些职务说明书根本就没有如实反映本部门的工作，有的部门主管认为这些职务说明书根本没有什么用。总经理了解到了这些意见，但是由于在他心目中公司的业务上还有许多更重要的事情要做，就把这件事搁置到一边了。分析工作分析失败的原因？我为什么拿这么多薪酬“我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。他们的话有道理吗？怎么办呢？第二节职务评价职务评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值职务评价的作用：实现薪酬的内部公平性职务分析与职务评估的关系职位分析职位说明书固定薪酬市场比较职位评估职等结构职务评价注意的问题岗位评价方法参照对象定性分析法定量分析法与工作比较工作排序法因素比较法与量级比较工作分类法要素评分法海氏三要素评价法（一）岗位排序法根据特定的标准（如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等）对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。（是一种整体性的岗位评价方法）适用范围：●缺乏时间和财力作规划工作的公司●结构稳定的公司。●实力单薄的小公司简单排列法由评价人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。基本步骤1、组成评价小组，做好各项准备工作2、收集有关岗位方面的资料、数据3、评价小组事先确定评价标准，对岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。4、将经过所有评价人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按评定出的相对价值，做出排序。岗位编码0100101002010030100401005评价人员A12345评价人员B32154评价人员C21433评价人员D41235评价人员E13254合计119122023平均值2.21.82.444.6岗位排序21345多维度排列法岗位五项指标初评结果评价指标岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁岗位戊岗位责任12435知识经验21354技能要求32145劳动强度43521劳动环境25413合计1213171518岗位由高级到低级排序12435选择排列法（交替排列法）1、按照岗位相对价值的衡量指标，从8个岗位中选择最突出的岗位，排在第一位，同时，选出程度最低的岗位，排在最后的序号上。2、第二步从余下的6个岗位中，挑选出相对价值最高和最低的，排在第二和倒数第二的位置上。3、第三步，再从余下的4个岗位中，选出相对价值最高和最低的岗位。4、依此类推选择顺序最好岗位名最差岗位名第一次1岗位18岗位6第二次2岗位37岗位4第三次3岗位56岗位2第四次4岗位75岗位8岗位名ＡＢＣＤ＋号合计Ａ＋－＋２Ｂ－－＋１Ｃ＋＋