一级人力资源精讲讲义-第五章-薪酬管理(8)

第五单元特殊群体的薪资制度设计【知识要求】一、专业技术人员薪资制度设计P393(一)专业技术人员薪资制度设计的原则1．人力资本投资补偿与回报原则专业技术人员在进入劳动领域之前，一般都进行了高于一般水平的人力资本投资；进入劳动领域之后，由于要不断地进行知识更新，并开拓新的科学技术领域，因此仍要继续进行高水平的人力资本投资。2．高产出高报酬的原则3．反映科技人才稀缺性的原则4．竞争力优先的原则5．尊重知识、尊重人才的原则(二)专业技术人员的薪资模式按照上述原则，设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：1．单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。2．较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。3．较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。(三)科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。(四)股权激励股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。二、外派员工的薪资制度设计P394外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续1～5年，典型情况下为2—3年。(一)企业国际化的不同阶段以及外派政策(见表5—15)(二)外派员工的定价方式(三)几种不同外派类型的薪资定价方式(见表5—16)三、管理人员的薪资制度设计P395(一)管理人员的薪酬构成基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平均水平，至少相当于市场平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。(二)高层管理人员的薪酬管理总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。(三)高层管理者的薪酬管理策略1．将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也越高。2．确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加价值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。3．实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。4，更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。(四)管理层与员工之间薪酬沟通的重要性管理层与员工之间的不信任，管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能受到员工的质疑。针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。此外，人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬。例如，当薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突时。四、销售人员的薪资制度设计P397(一)销售人员薪酬方案举例1．销售人员薪酬方案：纯佣金制基本薪酬：没有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。2．销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金基本薪酬：有。佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。3．销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金基本薪酬：有。奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。4．销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金基本薪酬：有。佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比。奖金：季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬：上不封顶。(二)销售人员薪酬方案的设计步骤1．评估现有的薪酬计划(1)对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。(2)是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。(3)是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。2．设计新的薪酬方案制订方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的计算公式等作出具体的说明。3．执行新的薪酬方案计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划的说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及所涉及奖金或佣金的计算方法，然后还可能回答员工最有可能提出的一些问题。对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行培训通常是必要的。对新的薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新的薪酬计划。4．评价新的薪酬方案(1)客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的标是对不同类型客户的销售额。个经常性衡量指(2)产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。(3)成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。[能力要求]一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P398(一)双通道职业阶梯专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。专业技术人员面临的一个特殊工资问题是：在他们参加工作的最初几年里把自己学到的最新知识应用到实践中是其主要目标，这样，他们的知识对于企业是一种宝贵的资源。但是，他们的知识将逐渐过时。工资增加与知识过时非常相似。参加工作的早些年间，专业技术人员的增资速度比平均增资速度(与其他职业领域的员工相比)快。10年之后，增资速度比平均增资速度慢，而在15—20年这段时期，工资增长线急剧下滑，其部分原因是“工资高原”的出现，这时许多专业技术人员转换职业，如进入管理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。一些企业努力去应付高原效应，给成熟的专业技术人员提供不同职业发展的机会，以提高他们的激励水平。因此，其结果就促成了双通道职业的形成，即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。(二)成熟曲线在专业技术人员一整套薪资体系的设计中，要面临的另一个重要问题是如何实现薪资的公正公平。正是知识及其传播的性质，要求专业技术人员要在企业内相互配合、密切协作。事实上，专业技术人员倾向于拿自己与那些同期进入劳动力市场的其他毕业生相比较，考虑其所得报酬是否公平。一部分是出于这个原因，另一部分是出于这种职业的工资和工作内容经常变化，企业在决定他们工资时，主要依据市场数据，这导致了成熟曲线的应用。成熟曲线(MaturityCurve)描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。企业大型的研发机构雇用了成百上千的专业技术人员，但是，通过详细的工作分析来确定专业技术岗位工作的相对重要性比较困难。而且，专业人员本身往往对其工作具有非同寻常的影响，因此，相对于任职者的知识、态度、技能和努力程度，工作岗位的要求扮演着次要的角色。目前，知识性工作(Knowledge-BasedJobs)越来越多，在这种情况下成熟曲线方法为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。总体而言，调查机构把调查者的工资当做是他取得最后一个学位之后年限的函数，在此基础上搜寻有关信息，其目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。因此，成熟曲线能够很好地反映这类工作岗位的市场价值。事实上，获得学士学位后的年数这一维度只是一个代名词，它可以是反映员工经验、知识、技能或责任的不同报酬因素，具体是什么因素取决于实际应用时对报酬因素的界定。成熟曲线和经验曲线具有一定程度的相似性。在5～7年中，曲线陡峭上升，然后趋于平缓，最后甚至轻微地向下倾斜。这种走势说明员工在其学士学位教育期间获取的知识随着时间的推移逐渐老化，体现了继续教育的必要性。成熟曲线在其较晚阶段向下倾斜意味着专业技术人员在某一领域工作了20一25年以后，其工资率会有所下降。但是，这种情况几乎从来没有发生在某一个特定个人身上，对此，比较合适的一种解释是，在进行特定时点的测量时，获得高工资的专业技术人员离开了他们原来从事的专业领域，转而从事其他工作，如私人咨询或管理工作，从而导致成熟曲线在不同时期描述了不同群体的工资水平。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。(三)成熟曲线的应用一个企业在了解市场情况的基础上，兼顾自身的薪资策略，调整或设计其工资结构。在工资结构中，工资等级一般随着市场变化进行调整，而员工个人的工资是其所从事工作的价值和其工作绩效的函数。在工资管理中，成熟曲线可以用于工资率的确定或控制。具体来说，它有三个方面的作用：1．明确企业工资水平的市场地位2．决定员工的工资等级图5工作年限与工资率的成熟曲线图3．工资调整成熟曲线根据实际调查数据绘制而成，因而在一定程度上反映了企业界实际支付给同类工作的工资分布状况。同一被测量群体所对应的成熟曲线在不同年份会有所不同，这说明市场对工作价值的评价是动态变化的。因此，工资专家会根据它来调整工资结构，以便与市场保持一致；或者以之为参考，对其内部开发的曲线作细微调整以反映市场的变化和企业的工资政策。二、如何进行企业薪酬系统竞争力评