HR管理的基石-工作分析

工作分析第三章工作分析人力资源管理的基石工作评价工作设计二、工作评价什么是工作评价-确定组织中岗位间的相对价值，建立岗位结构和内部一致的工资结构。（职位评价/岗位评价）P55作用几种关键技术的关系职位说明书工作评价地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实得奖酬工作评价的报酬要素(CompensableFactors)工作责任（Responsibility）知识技能（Skill）努力程度（Effort）工作条件（WorkingConditions）工作评价的方法排序法分类法（排列法的改进）评分法因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据职位的相对价值按高低次序进行排列。P57排序法步骤排序法主观性强。特别当某一职位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将职位的相对价值估计过高。职位序数差不一定能反映出职位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、职位较少的中小企业问题适用分类法P59步骤先选定职位的主要报酬要素，对每一报酬要素进行排序衡量，然后将工资额合理分解，使之与各报酬要素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定职位的高低。要素比较法1.从全部职位中选出15-20个主要职位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各职位共有的报酬要素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要职位的每个报酬要素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一职位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各职位与现有的已评定完毕的重要职位对比，就按相近条件的职位工资分配计算工资。步骤要素比较法也称点数法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。要素计点法1.确定工作评价的主要因素：职位的复杂难易程度、职位的责任、劳动强度与环境条件；职位作业紧张、困难程度。2.根据职位的性质和特征，确定各类工作评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类职位的性质和特征来加以确定。然后计算出各职位的总点数。5.为了将企业相同性质的职位归入一定等级，可将工作评价的总点数分为若干级别步骤要素计点法1.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。职位所需要的体力评价因素的分级——举例职位所需体力评分标准评价因素的分级——举例评价等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中y=x2–x+8容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型企业。缺点适用评分法三、工作设计工作分析工作设计——根据组织发展需要，为一个已经在运行的组织重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度1、为什么要工作设计？改善员工工作中的生活质量,使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率2.工作设计的三种思想工作设计思想核心观点理论依据工作设计结果典型范例以任务为导向通过细致分工降低工作难度提高工作效率科学管理人体工程学工作任务简单化流水线生产以人为导向通过工作内在及外在的激励，提高工作动机工作丰富化工作扩展化工作任务复杂化工作参与计划质量圈以价值为导向通过业务流程的优化和团队自我管理达到最大化价值理论流程再造理论工作门类化按业务必要流程设计工作自我管理团队3、工作再设计的五种方法工作轮换(Jobrotation)工作流程设计(Jobengineering)工作扩大化(Jobenlargement)工作丰富化(Jobenrichment)工作特征模型(Jobcharacteristicsmodel)工作分析工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作职位换到另一种工作职位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，使每个人除担负原来的工作之外，还担负他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以此减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深的一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常由他们主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一项完整的工作。有助于减低员工的离职率。工作特征模型Jobcharacteristicsmodel解释工作再设计如何影响员工的心理和行为主要论点:五个核心工作特征影响三种关键的心理状态，后者又影响个人和工作的产出，不同人员间的个体差异对这两种因果关系起调节作用工作特征模型图工作分析①五种工作特征技能多样性Skillvariety任务一致性Taskidentity任务的意义Tasksignificance自治权Autonomy工作反馈Jobfeedback工作分析三种心理状态和三种结果感受到的工作的意义感受到个人对工作结果负有责任对结果的知晓工作分析高的内在动机高绩效高满意度③个体差异能力（竞争力）对环境因素的满意度成长需求的力量工作分析4、激励潜力分数(motivatingpotentialscore)MPS=SkillVariety+TaskIdentity+TaskSignificance3×Autonomy×Feedback工作分析工作设计－－缓解压力的工作再设计可选择的工作时间方案设置现实可行目标提高员工的参与度加强组织沟通案例：达到工作——生活平衡如果工作环境舒适，员工就能够：拥有更高的工作满意度；在公司中愿意承担更多的义务；更愿意留在公司。另外，当员工的工作危及到他们的个人及家庭福利时，员工生活中的不满情绪会带到工作中，并因此降低工作绩效。Ernst&Young公司采取其他措施帮助员工实现工作和生活的平衡问题，并试图通过这样的举措来留住人：在工作地点或工作地点附近的建幼儿园；工作分享；员工及其子女的医疗；夏季露营；培训经理人员帮助他们洞察员工在工作和生活平衡中是否存在问题；为员工提供从干洗到晚餐预定的一系列服务。田纳西第一国家公司将员工的工作生活平衡问题作为公司的战略问题。他们引入灵活的工作时间，减少工作日，采用远程通信等方案后，其客户服务和生产率水平都得到了改进。AetnaLife&Casualty公司则决定将新妈妈们的无薪产假延长到六个月，结果这项措施使得公司辞职率减半，这样公司每年可节省100万美元的招聘和培训费用。