岗位分析与岗位说明书撰写实务（PPT98页）

目录CONTENTS01管理者经常遇到的困惑有那些？02为什么会产生这样的问题？03我们到底该怎么办？一、我们该怎么办？目录CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”01“清岗位”岗位名称清单-岗位设置表岗位职责清单目录CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”02“清流程”清理公司的总业务流程清理主要业务流程业务流程梳理目录CONTENTS二、如何做岗位分析？-“三清”03“清职能”部门职能清单部门职能整合目录CONTENTS04梳理与整合二、如何做岗位分析？-“三清”绘制业务流程地图部门职能调整岗位整合目录CONTENTS02编写岗位说明书应注意事项03岗位说明书的格式三、如何撰写“岗位说明书？01岗位说明书包括那些内容？04岗位说明书的编写一、我们到底该怎么办？ｘ美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业，成立于1998年，在行业也小有名气。在2012年我在给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正好在李总经理办公室听到以下通话：李总：“生管部小何吗？”回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？”李总：你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产？“回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……。”李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！”……案例1：一段对话折射的问题！案例2：这是笔者曾经服务过的ｘ公司的一个经历。2006年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的电话：“为什么辞退我？我又没做错什么！……”电话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来似的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓？有什么事情请慢慢说！”，“哦，总监啊，不好意思！我是Y公司制造部助理陈锋！我被我们主管给炒了，求您给我作主……”。一桩“投诉事件”引发的思考案例2：（续1）对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决定先了解事情的原委再说。经过多方的了解，终于理顺了事情的经过：原来，昨天部门主管请事假，交待助理陈锋把上周生产计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果到了晚上生产总监还没收到，便打电话劈头盖脸地把部门主管训一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就马上打电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也没有您的电脑密码！案例2：（续2）考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话给我？你进公司也两年了，怎么一点长进都没有！”部门主管提高了声调。一来二去陈锋也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，倒反过来栽在我身上，我只是帮你呢！”听到陈锋做错了事情，不但不承认错误，反而强词夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公室！”啪的一声挂了电话。案例3：原来都是老板的问题！这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。董事长：“今天你们各部主管给我一个明确的交代！不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要下班！”董事长表情严厉的，使会议的气氛更加沉闷。“那，先请业务部王总监先讲”。总经理先打破沉寂。于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五万套也不要了，案例3：续1还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加了空运成本15万美金。于是大家从业务部开始，都来找原因。业务部讲订单还在意向型阶段，已经用邮件知会了相关部门做好预准备，在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下给了PMC部、进出口部。PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表，将物料采购计划分解出来了。采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还没回来，延误交期怎么能怪我们？案例3：续2采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们也没办法呀！追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直冒，最后竟拂袖而去。案例3：续301、管理者经常遇到的困惑有哪些？为什么有人天天加班，事情做都做不完？为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？为什么有功劳大家争，有责任无人担？为什么上司跳过你直接安排你下属工作？为什么有工作没有人做，贻误战机？为什么招聘的员工常常不符合要求？为什么绩效考核那么随意？为什么做多做少，工资一个样？为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？为什么员工抱怨自己不知道做什么好？为什么老板抱怨工资加了，效率没提高？为什么员工离职率高，员工总是不满意？02、为什么会产生这些问题？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解什么样的员工才是合格的员工？我们并不了解如何每个员工的工作标准？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们不了解岗位的价值有多大？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？我们应该做：岗位分析岗位说明书二、如何做岗位分析？“三清”体检01、“三清”的信息，资料来源：01-1、原有的《岗位说明书》；2、原有的程序文件，主要业务流程图；3、原有的组织结构图；4、原有的组织目标、指标库；5、原有的部门职能划分表；6、岗位设计者；01-7、任职者；8、任职者上司或下属；9、同行业标杆企业的资料；10、合作伙伴；11、客户；“三清”02、“清岗位”岗位：是指组织结构中的最小单位。一定的时间内，某一名员工承担一系列相同或相近的任务时，一个工作岗位就产生了。战略组织目标组织架构岗位“三清”岗位基于组织而非个人Ø岗位为组织的目标和价值而存在Ø岗位是个人与工作之间的纽带Ø任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变“三清”序号所属部门岗位名称岗位编号薪等职等直接上级直接下级1企业管理部部长G-20012总裁专员2企业管理部企划专员G-20024部长无3企业管理部企管专员G-20034部长无4企业管理部信息专员G-20044部长无“三清”02-1、整理一份岗位清单序号岗位名称岗位职责（任务）子任务1部长2企划专员3企管专员4信息专员02-2、整理岗位职责清单（工作任务清单）部门各岗位职责清单“三清”例：人力资源经理职责清单02-3、整理任职资格清单部门各岗位任职资格清单序号岗位名称知识水平技能要求素质要求自然条件1部长2企划专员3企管专员4信息专员“三清”Ø教育水平完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好Ø专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求Ø知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能Ø工作经验工作经验的长短和工作经验的类型Ø职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能知识水平技能要求Ø计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等级或水平的描述Ø语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描述素质要求自然条件教育水平：专业要求：知识技能：本科或以上学历人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论；熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历；计算机技能：熟练操作MicroOffice等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力自然条件：不限人力资源经理任职资格清单03、“清流程”1、公司原业务总流程2、各职能或节点的流程3、辅助业务流程主要业务流程与节点流程不可或缺“三清”某公司业务流程图（原）某公司节点流程图（原）客户订单产能分析（业务部）（生产计划部）生产制令（生产计划部）物料计划表生产计划表BOM表（采购部）（生产计划部）（工程部）发料单（物料部）生产执行（生产部）制程检验（品保部）生产制令（生产计划部）成品（成品仓库）NG某公司辅助业务流程图（原）工程维修单（各部门）部门主管审核（各部门）维修项目勘测（维修部）项目预算（各部门）分管副总审批（副总）材料采购（采购部）工程维修（维修部）维修项目验收（各部门）04、“清职能”04-1、整理各部门职能（职责）清单“三清”05-1、绘制公司业务流程地图a、以公司现有的状况，绘制公司业务总流程。b、对比收集的公司原业务总流程，进行梳理出那些是已经发生改变的，那些是增加的。c、将新旧流程图进行对比，说明差异原因，并形成业务流程梳理报告，经总裁办公会(或扩大办公会）讨论，审核，批准。梳理与整合某公司业务流程图（梳理前）某公司业务流程图（整合后）客户管理CRM报价单合同订单订单分析主生产计划物料需求规划MRPOEM代码管理BOM表生产制造单采购计划OEM客户分销DRP成品仓库仓库收货品质检验采购议价财务收付生产领料单成品检验从上图梳理前与后的对比可以看出有以下变化：变化①：公司实行无库存管理。变化②：采购实行了“按单订料”。变化③：取消了“成品外发”。变化④：增加了检验流程。◆梳理流程必须以能够有利于实现组织目标为前提，凡是与组织或部门无关的流程一律删减！◆梳理流程一般以核心流程为先！05-2、优化组织结构a、根据确定的业务流程图，优化公司的组织结构。b、将新旧组织图进行对比，说明优化原因，并形成组织结构优化报告，经总裁办公会(或扩大办公会）讨论，审核，批准。梳理与整合某公司组织结构图（优化前）人资部工程部采购部研发部物料部品保部财务部生产部成品仓库电子科塑胶科五金科涂装科制造科营销部**公司工程部采购部生产计划部研发部营销部某公司组织结构图（优化后）人资部工程部采购部销售部研发部物流部品保部财务部生产管理部电子科塑胶科五金科涂装科组装科业务部**公司电子科从上图优化前与后的对比可以看出有以下变化：变化①：将“营销部”撤分为“业务部”与“销售部”。变化②：将“生产计划部”与“生产部”合并“生产管理部”。变化③：将“物料部”与“成品仓库”合并“物流部”。变化④：将“制造课”更名“组装科”。05-3、部门职能整合a、根据业务发展需要，新成立的“业务部”负责国内与国外的业务拓展，包括工程与OEM。b、新成立的“销售部”负责产品的销售与服务。c、将原“生产计划部”与“生产部”职能合并，负责生产计划与生产实施。梳理与整合d、将原“物料部”与“成品仓库”职能合并，并将职能扩展为负责物料，成品仓储管理，报关。e、将“采购部”原职能“采购检验”划分到“品保部”的来料检验；将原职能“购收货”划分到“物流部”收货入库。f、将“制造科”更名“组装科”，职能是负责成品组装，其半成品制造部分归各产品特性的相关部门。职应按业务性质整合05-4、岗位整合a、岗位名称的规范（案例：岗位名称设置表）。b、按整合后的部门职能（职责）进行分解，使各岗位职责不重叠。c、对分解的岗位职责的难易程度进行评估，某个岗位负责的事务难度过大，可以考虑撤分或者增加岗位来降低难度系数（案例：产品工程师）。梳理与整合d、对岗位的工作量合理分配，按正常的工作时间分配后，过量的可以考虑重新设立一个岗位，如果工作量部足以再设岗位的，可考虑与本部门其他岗位调配（案例：N个采购员）。e、管理岗位的层级配置与管理幅度符合行业标准或者最优